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¿Cómo calcular el presupuesto de marketing en una empresa B2B industrial?

2 Ene

como calcular el presupuesto de marketing

 

Es sorprendente la cantidad de veces que cuando me llaman para asesorar a una empresa industrial me miran como si estuviese loco ante las dos preguntas que tarde o temprano siempre formulo en las primeras reuniones de toma de contacto.

En el caso de trabajar sobre campañas o temas concretos: ¿Con que presupuesto cuentan para trabajar en la problemática o campaña que estamos tratando?

En el caso de estrategias generales de marketing: ¿En qué criterio está basado el presupuesto del departamento?

Son dos preguntas a las que considero básico tener respuestas claras y razonadas por que inciden en dos cuestiones fundamentales para trabajar correctamente el marketing y la comunicación de una empresa: la asignación del presupuesto y la distribución de dicho presupuesto en acciones o actividades a desarrollar durante el año. Dos cuestiones clave que en muchas ocasiones me encuentro que no han sido analizadas debidamente, por este motivo, aunque sea de forma muy básica, quiero daros mi visión del tema a través de dos post: este sobre las formas de asignar un presupuesto coherente para la actividad del departamento y uno posterior, en el que os daré algunas pautas para la distribución de dicho presupuesto en diferentes partidas según la situación y problemática concreta de la empresa en un determinado momento.

Vamos ahora con el primer capítulo: la asignación del presupuesto.

¿Por qué un presupuesto de marketing?

Muchas empresas industriales de tamaño pequeño y medio (y algunas bastante grandes) no considera necesario la asignación de una partida específica para la actividad de marketing. Para mí, como ya he dicho, es algo imprescindible por varias razones que os expongo a continuación.

De manera genérica un presupuesto es un método sistematizado y formal que sirve para presentar responsabilidades de planificación, coordinación y control. Comprende el desarrollo y la aplicación de:

  • Objetivos generales a largo plazo.
  • Especificación de las metas.
  • Desarrollo de un plan general de acciones a largo plazo.
  • Un plan de acciones a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos).
  • Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por todas las responsabilidades asignadas.
  • Procedimientos de seguimiento.

Un presupuesto de marketing es un caso particular dentro de los presupuestos comerciales de una empresa que, a diferencia del presupuesto de ventas, no condiciona de manera directa el desempeño de la compañía (las previsiones de ventas pueden condicionar incluso las inversiones en capacidad productiva de la empresa). Es más un plan de inversiones que una estimación de negocio (aunque el desempeño del departamento de marketing debe ir controlado en base a estimaciones de ROI).

Disponer de un budget de marketing previamente asignado nos ayuda de varias formas a conseguir un trabajo más productivo:

  • Minimizan el riesgo en las operaciones del departamento al evitar la toma de decisiones “por impulso”.
  • Maximizan la eficacia de las acciones, al partir de un guion previo se evita que cosas importantes se dejen sin hacer por falta de dinero o por asignación del mismo a otros recursos.
  • Mantienen el plan de operaciones en los límites adecuados para la organización.
  • Cuantifican en términos financieros los diversos componentes del plan de acción.
  • Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de los diferentes programas, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado.
  • Los presupuestos sirven como mecanismos de relación entre departamentos y verticalmente entre ejecutivos de diferentes niveles. Las estimaciones presupuestarias sirven como mecanismos de análisis y comparación.

Primer asunto ¿Quién debe realizar el presupuesto?

Salvo excepciones que generalmente coinciden con empresas multinacionales, el contemplar un presupuesto anual para marketing es algo difícil de ver en nuestro sector y en los casos en que este presupuesto existe, la forma de fijarlo es tremendamente subjetiva y curiosamente se suele hacer sin tener en cuenta los objetivos y necesidades  reales del departamento.

Para mí es un problema grave, pues refleja una falta de convicción por parte de la dirección de la empresa en la importancia de la actividad y un desconocimiento de la forma correcta de llevarla a cabo. Asignar un presupuesto previo es un tema clave para las empresas que quieran empezar a hacer marketing de una forma seria y eficaz, y la forma de hacerlo contribuirá a que este sea el adecuado para el buen desempeño de la actividad.

De una forma genérica, considero (y muchas veces no es así) que el análisis y definición del presupuesto de marketing es una tarea que debe hacer dicho departamento, teniendo siempre en cuenta las variables financieras de la empresa y el plan estratégico general de la misma. Es cuando el departamento de marketing tiene su “presupuesto” perfilado cuando debería de llegar el momento de ponerlo en común con la dirección general y los directores financieros con el fin de “discutirlo” y “defenderlo” para que sea aprobado (más de un director de marketing pensará que vivo en otro mundo pero creo que esto debería hacerse SIEMPRE de esta forma).

¿Qué condicionantes son claves para asignar el presupuesto de marketing B2B?

Para que nuestro presupuesto sea aceptado (mucho cuidado si somos una empresa joven o es la primera vez que se asigna un budget al departamento y no se cuenta con referencias previas) es imprescindible que el mismo se adapte a la realidad de la organización, siempre hay que considerar:

  • No invertir más de lo que realmente puedas asumir. Hay que ser muy consciente de los recursos humanos de los que disponemos, mayor presupuesto conlleva más trabajo y debemos estar seguros de tener los medios para hacerlo. Siempre es mejor poco y bien que mucho y mal.
  • Tener en cuenta que el marketing es una actividad con planteamientos a corto, medio y largo plazo. Los resultados no van a ser siempre inmediatos; hay que tener suficiente presupuesto para cubrir los objetivos de las tres facetas y estar seguros de que nuestra actividad puede tener continuidad en el tiempo para poder llegar a donde queremos.
  • Los recursos asignados al plan de marketing deben ser acordes a las perspectivas de crecimiento de la empresa. Es fundamental (como dije antes) basarnos en la estrategia general de la empresa y en la situación de nuestro sector en ese periodo. También es clave conocer los hitos (internos o externos) que puedan condicionar nuestra actividad en el periodo a presupuestar (por ejemplo, si vamos a lanzar un nuevo producto ese año o vamos a abrir delegación en un nuevo país).

Formas más usuales de calcular el presupuesto de marketing

Os muestro en este apartado los métodos más habituales que se utilizan para asignar el presupuesto del departamento de marketing en empresas B2B y lo que yo considero que son sus principales virtudes y defectos. Como veréis, los hay de todo tipo, algunos francamente curiosos y otros sonrojantemente subjetivos (y por desgracia muy comunes). Considero que es bueno tenerlos en cuenta y conocerlos para tener argumentos para intentar que no se apliquen en nuestra empresa si el asunto no depende directamente de nosotros o al menos para poder argumentar en su posible negociación. Después de este análisis previo os contaré el que creo es el método más adecuado para hacerlo.

Métodos “intuitivos”

Presupuesto basado en la experiencia:

Su propio nombre lo explica, toma en cuenta el histórico de gasto y el responsable le asigna un incremento o reducción basado en su criterio personal sobre “lo que va a pasar”. La más común en el sector industrial en España.

Ventajas: no es una metodología “peligrosa” pues se basa en lo que se estaba haciendo, la fluctuación suele ser pequeña y generalmente el responsable que toma la decisión suele tener suficiente criterio como para no equivocarse mucho.

Inconvenientes: no toma en consideración las condiciones del mercado ni los factores de riesgo y/o oportunidad que impone el contexto. Es un sistema conservador que tiende al gasto mínimo y que no suele optimizar los recursos. En muchas ocasiones actúa a la contra de lo que la empresa necesitaría, tanto por comodidad como por falta de planteamiento estratégico.

Presupuesto por asignación:

La asignación del presupuesto la hacen desde departamentos distintos al de marketing (dirección, financiero,…) con criterios de carácter financiero. La asignación de piensa como “gasto” en lugar de como “inversión” y toma en cuenta sobre todo indicadores macroeconómicos.

Ventajas: la asignación de recursos es coherente con la situación financiera de la empresa. De cara al personal de marketing es la más cómoda y a la vez la más peligrosa. Es cómoda porque no se asume la responsabilidad y generalmente no se analizan los ROI de la inversión, es peligrosa porque limita el desempeño del departamento.

Inconvenientes: suele ser una decisión arbitraria que no toma en cuenta las necesidades del departamento ni las circunstancias del mercado. Al venir la decisión desde fuera, es un claro indicador de que la empresa no entiende la función del marketing, lo que implica un mal desempeño de la actividad (el marketing debe impregnar a toda la organización). Como la asignación no se basa en necesidades, el presupuesto puede estar muy desfasado con respecto a estas, tanto por exceso como por defecto.

Por paridad competitiva:

Este método fija el presupuesto del área de mercadotecnia en base a los recursos que asignan sus competidores más cercanos, subiéndolos o bajándolos en función de la posición de la empresa con respecto a las otras.

Ventajas: si realmente conociésemos el presupuesto de la competencia y tenemos clara nuestra estrategia podríamos asignar una partida coherente para llevarla a cabo. Lo considero un método válido para acciones puntuales en las que no tengamos experiencia previa, pero  solo en ese caso.

Inconvenientes: es prácticamente imposible saber cuál es el gasto real de nuestra competencia e intentar saberlo sería un esfuerzo infructuoso pues solo conoceríamos las partes más visibles del mismo. Aun conociendo su presupuesto, no debería ser el baremo para fijar el nuestro (si es una variable) pues nuestras necesidades son únicas.

Métodos “de porcentaje”

Estos sistemas de asignación de presupuesto de marketing basan la asignación de recursos a marketing en un porcentaje de cifras comerciales. Se formulan con numerosas variantes pero todas ellas se basan en dos tipos principales de medida: los resultados del año anterior o las previsiones para el año siguiente.

Si están basados en los resultados del año anterior tienen el inconveniente general de que suelen ser presupuestos conservadores que no tienen en cuenta las circunstancias del nuevo ejercicio.

Si se basan en previsiones económicas para el año siguiente tienen un alto riesgo de error.

En ambos casos tienen el problema de que el presupuesto no está diseñado en función de las necesidades si no en función de criterios de “coste” lo que en muchos casos es contrario a las necesidades de departamento. Probablemente habrá más presupuesto cuando menos necesidad tengamos y a la inversa, en situaciones difíciles, de crecimiento o de crisis cuando tendríamos que hacer un esfuerzo mayor en marketing y comunicación la asignación será más pequeña de lo que necesitemos.

La gran ventaja de estos sistemas (y por lo que suelen ser los preferidos de empresas sin una filosofía de marketing arraigada) es que tienen poco peligro financiero pues las inversiones van acompasadas con los ciclos económicos del negocio.

Yo los considero útiles unicamente para empresas que por primera vez van a crear un presupuesto específico para marketing y no tienen experiencia, así ese primer año no se corren riesgos y sirve de “piloto” hasta poder usar un criterio más técnico posteriormente.

Los métodos de porcentaje más comunes son:

Porcentaje de ventas:

A la hora de utilizar este sistema es fundamental tener muy en cuenta los márgenes comerciales para asignar la partida correspondiente. En el sector industrial, las empresas que utilizan este método los porcentajes son muy variables pero en general las empresas más consolidadas se mueven en porcentajes entre el 2% y el 8% del volumen de ventas.

Porcentaje de margen bruto:

Es una estimación muy similar pero cogiendo como variable el margen en lugar de las ventas, es un sistema aún más conservador para lo bueno y para lo malo. En nuestro sector se utiliza poco este sistema.

Consideraciones previas a la asignación del presupuesto de marketing

Antes de entrar en el tema de la asignación de recursos os planteo unas consideraciones que siempre debemos tener siempre en cuenta antes de ponernos a hacer números, el motivo, estos pasos previos son los que van a determinar que el presupuesto sea el adecuado para ese año (a diferencia de los métodos expuestos anteriormente que NO se basan en lo que necesita la empresa):

  • Análisis de la estrategia de negocio
  • Investigación previa
  • Fijación de objetivos

Análisis de la estrategia de negocio

Conocer la estrategia que sustenta nuestra presencia en el mercado es un elemento clave a la hora de asignar el presupuesto de marketing pues es una variable subjetiva que condiciona completamente los objetivos a largo plazo de nuestras estrategias de marketing.

Es una variable subjetiva porque es la propia organización la que define de forma voluntaria cual va a ser su papel y desempeño en el mercado (aunque obviamente esta decisión está tomada en base a criterios objetivos como son el momento del ciclo de vida de sus productos, su posición competitiva o su situación económica) y es clave porque según la apuesta estratégica de la empresa se requerirán más o menos recursos para defenderla en el ámbito del marketing.

Por ejemplo: estrategias de negocio basadas en costes requieren esfuerzos de marketing menos importantes que estrategias basadas en la diferenciación, estrategias de crecimiento intensivo necesitan ser más agresivas que estrategias de mantenimiento de posiciones dominantes, etc.

Investigación previa

Antes de comenzar a estudiar el presupuesto también es necesario realizar una investigación que nos ayude en la toma de decisiones. Esta investigación comprenderá, al menos:

  • Evolución del mercado en el año en curso y previsiones para el siguiente: se trata de datos básicos para poder desarrollar el plan de marketing y es importante hacerlo para cada país donde estemos implicados.
  • Análisis de la actividad de los competidores: tenemos que conocer con el mayor detalle posible la actividad de nuestra competencia, debemos intentar analizar cuáles son sus éxitos y la base de su estrategia. En base al análisis de estos datos intentaremos prever sus acciones para el año en estudio, serán un factor importante que incidirá en nuestra toma de decisiones.
  • Registros de rendimiento del marketing de años anteriores: es uno de los parámetros más fiables (y más obvios) para la asignación de recursos para un nuevo año: el cómo han funcionado las cosas que se han hecho los años posteriores. Aquí tenemos que intentar ser precisos y objetivos, huir de las intuiciones. Tenemos que valorar no solo los rendimientos contables a corto si no lo que nos ha aportado cada acción o campaña a medio y largo plazo; es importante también ponderar a qué precio (en dinero, en tiempo, en equipo, …) hemos conseguido dichos resultados.

En este punto es importante tener en cuenta que los datos de otros años son variables importantes a tener en cuenta pero no exclusivas, el marketing va muy deprisa y hay que estar al tanto de las novedades que se presentan y valorarlas para ver si interesa introducir técnicas o herramientas nuevas en el presupuesto del próximo año. Si se da este caso mi recomendación es probar las novedades con una partida específica, siempre digo a mis clientes: “no quites lo que te funciona para probar lo que te dicen que funcionará mejor”. Y esto es algo muy frecuente cuando se contacta con proveedores especialistas en una sola materia, cuantas veces habré oído “con lo que gastas en una feria te haríamos una campaña inbound infinitamente más eficaz”, os suena… no digo que no pueda ser verdad pero la forma de plantearlo a mí me da bastante miedo.

  • Previsión DAFO del año a presupuestar: Es fundamental conocer lo mejor posible con que armas contamos, a que peculiaridades nos vamos a enfrentar y si hay hechos relevantes (favorables o desfavorables) que haya que tomar en cuenta. Un presupuesto nunca debería asignarse por un automatismo o una formula; cada año es diferente y peculiar y esto tendría que incidir en el presupuesto, de hecho, desde mi punto de vista estas peculiaridades de coyuntura temporal son claves a la hora de la asignación de la partida presupuestaria.

Fijación de objetivos

  • Fijar objetivos comerciales. Es el primer parámetro que debemos tener claro, los objetivos de ventas para el año, esta variable incide directamente en la cantidad a asignar para acciones de marketing. Como resulta obvio, si pretendemos grandes incrementos necesitaremos mayores gastos que en años anteriores o a la inversa, si son cifras conservadoras a priori no presuponen mayores inversiones en el departamento.

Estos objetivos comerciales hay que analizarlos conjuntamente con los factores concretos que motivan dicho planteamiento pues van íntimamente ligados y pueden condicionar el presupuesto: por ejemplo, si hay un objetivo de ventas muy elevado para una tipología de producto existirán unos motivos que lo justifiquen (una novedad técnica por ejemplo) y que debemos analizar por si llevan parejos una inversión nueva en comunicación o necesitan campañas específicas. No hay que olvidar que, como he mencionado antes, estos objetivos tienen un plazo próximo de realización y se deben enmarcan en una estrategia a largo plazo que no se debe perjudicar (cada cosa requiere sus recursos).

  • Fijar objetivos de comunicación de marca. Las acciones de branding no están dirigidas a la consecución de ventas a corto plazo por lo que es importante, en función de la coyuntura del momento en la empresa, conocer cuáles son los objetivos a conseguir en este ámbito. En función de dichos objetivos, podremos asignar la partida presupuestaria que necesitaremos para poder cubrirlos.
  • Análisis por objetivos de nuestro funnel de ventas industrial. Cada familia de productos, cada mercado e incluso cada cliente objetivo tiene o puede tener distintos tipos de público a los que dirigirnos. Es necesario plantearse las prioridades para la temporada que estamos presupuestando, visualizando las partes de cada funnel de ventas en las que más necesitamos incidir, fijando los púbicos clave y las acciones que queremos plantear para llegar a ellos. Su conocimiento nos resultará necesario para priorizar y repartir el presupuesto. Por ejemplo, si planteamos una temporada de mantenimiento de cuota, gran parte del presupuesto irá destinado a acciones de fidelización o de cross sheling, por el contrario, si queremos crecer mucho en un mercado nuevo priorizaremos las acciones de la parte alta de nuestro funnel.

Con los datos de la investigación previa y el análisis de nuestros diferentes objetivos tendremos las principales variables que nos permitirán asignar un presupuesto correcto y coherente con nuestras necesidades (y tendremos los argumentos para poder defenderlo).

La asignación del presupuesto de marketing

(Importante, antes de seguir: lo descrito a continuación no son reglas ni partidas contables de fijación de presupuestos, habrá empresas que no incluyan algunas de las partidas descritas dentro del presupuesto de marketing o lo hagan con diferentes criterios. No es mi objetivo en este post hacer un análisis contable del presupuesto de marketing, simplemente son consejos prácticos para ayudar a determinar la cuantía de la asignación)

Teniendo claros los datos que hemos visto hasta ahora, disponemos de la información básica para poder componer nuestro presupuesto:

  • Los condicionantes que marcarán hasta donde podemos llegar.
  • La estrategia de negocio que nos indicará el camino general a seguir.
  • La investigación previa que nos da los datos relevantes del mercado para el año a trabajar.
  • Y los objetivos que queremos cumplir durante el curso.

Un detalle que no hay que olvidar. Antes de comenzar a sacar partidas recomiendo analizar las previsiones internas para descubrir si hay “algo” concreto y/o especial que requiera partidas únicas importantes para ese año, pasarlas por alto puede arruinar nuestro presupuesto y traernos más de un quebradero de cabeza. En el sector industrial es importante ver esto con detalle pues es frecuente que se den casos tanto a nivel interno (grandes concursos, lanzamientos,…) como externo (ferias internacionales bi, tri o cuatrianuales por ejemplo).

Contando ya con todos los datos previos, pasamos a la confección del presupuesto. A nivel práctico para confeccionar el presupuesto yo lo divido en tres grandes bloques que se pueden analizar por separado y que a su vez se interrelacionan y condicionan:

  • Costes estructurales
  • Costes operativos
  • Costes por campañas

Vamos a analizar cada uno de ellos.

Costes estructurales del departamento:

Son los costes básicos del departamento al margen de las acciones que se vayan a acometer, son partidas clave y es importante analizar si hace falta incrementarlas antes de pasar a las siguientes. Incluiría partidas como:

  • Personal estable (no contratado para una acción concreta),
  • Equipos
  • Software
  • Suministros
  • En el caso de empresas sin departamento interno, en este apartado se incluiría el coste de la empresa externa o interim que lleve a cabo dicha función.

Son el punto de partida operativo, condicionan el resto de costes e inversiones pues de ellos depende en gran medida el potencial de acción del departamento.

Costes operativos generales del departamento:

Son los costes que genera el departamento de marketing en su funcionamiento general, es decir, la inversión necesaria para llevar a cabo las acciones previstas en el año para el funcionamiento correcto de las tareas de comercialización y comunicación de la empresa.

La peculiaridad de estas partidas es que no tienen un rendimiento concreto hacia la cuenta de resultados, no buscan un ROI directo a corto plazo. Son inversiones muy importantes y están directamente ligadas a las estrategias generales de negocio y de marketing, son necesarias para la supervivencia y crecimiento de la empresa.

Podríamos dividirlas en dos grandes grupos:

  • Partidas de mantenimiento. Son acciones y/o inversiones que todos los años hay que realizar, nuestro análisis se enfoca simplemente en ver (en función de los datos previos de análisis) el incremento o reducción del coste de cada una de ellas.

Dentro de este tipo de partidas incluiríamos por ejemplo:

  • Creación de materiales de apoyo a ventas (catálogos, videos, etc.)
  • Pagos a asesores y agencias (gastos fijos mensuales)
  • Mantenimiento y actualización web, hosting, etc.
  • Sponsorizaciones
  • Desarrollo de propuestas y ofertas
  • Pagos a asociaciones
  • Viajes del personal del departamento
  • Costes de muestras y/o presentaciones comerciales
  • Formación continua
  • Brandend content
  • SEO
  • Gestión de redes sociales
  • Partidas específicas. Son las inversiones a realizar en ese año de manera concreta por motivos estratégicos.

Por ejemplo, podrían ser:

  • Estudios de mercado
  • Rediseño de marca
  • Creación de nueva web, blog, …
  • Costes de implantación de nuevo software (CRM, automatización, …)
  • Materiales de comunicación para nuevos productos
  • Traducciones de materiales para un nuevo mercado

Costes por campañas:

Son las inversiones que realiza el departamento en campañas de marketing y/o comunicación que buscan objetivos concretos dentro de la estrategia de marketing del año. En el caso del marketing industrial suelen ir enfocadas a la captación de leads.

Este bloque de partidas suelen ser las más difíciles de calcular si no se tiene una experiencia previa. Por el tipo de acciones que son (muy especializadas) yo recomiendo hacerlas apoyándose siempre en una agencia externa, puede (y debe) ser este proveedor el que os de una aproximación del valor de las inversiones para preparar el presupuesto.

Yo suelo dividirlas en dos grupos:

  • Campañas estables: se llevan a cabo durante todo el año, suelo agruparlas por la tipología de la acción. No olvidar que no solo hay que incluir el presupuesto de medios, si no también creatividad, seguimiento, etc.

Entre ellas podríamos encontrar:

  • Marketing de contenidos
  • Eventos propios
  • Ferias
  • Publicidad en buscadores
  • Publicidad display
  • Publicidad en medios
  • Relaciones publicas
  • Campañas puntuales: son acciones promocionales concretas, generalmente multicanales, por este motivo las agrupo por campañas y dentro de ellas saco las partidas desglosadas. Creo que hay que tenerlas separadas pues necesitan recursos propios específicos y muchas veces importantes.

Normalmente usaran medios catalogados dentro de las campañas estables pero yo siempre diferencio su presupuesto (son acciones diferentes), por ejemplo un lanzamiento de producto (es campaña puntual) puede requerir de casi todo (eventos, publicidad, contenidos, …) pero su partida presupuestaria debe ser específica y no consumir los recursos de las estables.

Serían campañas puntuales por ejemplo:

  • Un lanzamiento de producto
  • Una campaña de cross selling
  • Una apertura en nuevo mercado
  • Una campaña promocional
  • Un evento concreto y específico

Resumen

Conociendo la estrategia de negocio, teniendo en cuenta los condicionantes del año a través de la investigación previa y sabiendo cuales son los objetivos a conseguir tenemos los parámetros en los que basar el presupuesto. Con estos datos y el conocimiento de los tres grupos de partidas en las que se puede distribuir estamos en disposición de confeccionarlo de manera adecuada.

Una vez tengamos un presupuesto aprobado, será el momento de afinarlo y de entrar en el detalle de las acciones a realizar (su distribución detallada en partidas, acciones y tiempo). Este será el contenido del segundo post de esta temática, si quieres que te lo envié a tu correo cuando se publique puedes suscribirte al blog.

Como se puede ver, la confección del presupuesto, desde mi punto de vista, va paralela a la confección del plan de marketing del año. Creo que es la forma más eficaz de sacarle el máximo partido a las inversiones, por desgracia no es lo más habitual, en muchas empresas primero se asigna el presupuesto y luego se reparte en partidas con lo que nos encontramos con “cosas que habría que hacer pero que no tengo presupuesto”, ¿Os suena?

Para terminar os pediría que compartieseis vuestra experiencia y comentaseis el planteamiento que yo propongo u otro si lo consideráis más eficaz, entre todos podemos mejorar nuestro desempeño. ¡Un saludo!

¿Cómo medir el éxito de una feria?

24 Abr

medir el roi de una feria

¿Es rentable exponer en determinadas ferias? ¿A cuáles debemos ir? ¿Ha merecido la pena el esfuerzo y la inversión realizada? ¿Qué debemos hacer la próxima vez?

Estas son las grandes pregunta que la mayoría de las empresas B2B se formulan antes de diseñar el calendario ferial y una vez que ha finalizado el o los certámenes en los que han participado. Las respuestas a todas esas preguntas serían mucho más fáciles de encontrar si previamente supiésemos responder a la del enunciado del post ¿Cómo medir el resultado de exponer en una feria?

Por desgracia, es casi siempre una pregunta sin una respuesta digamos, reflexionada. Generalmente, si hay respuesta, esta llega desde la “intuición” o desde los datos comerciales objetivos a corto plazo y en ambos casos el riesgo de equivocarnos es muy alto.

Pero ¿Por qué pasa esto?

Desde mi punto de vista hay dos motivos principales que van estrechamente relacionados:

Por que no se han establecido claramente y de manera correcta los objetivos a conseguir con la participación en la feria.

Si no hay objetivos, no tendremos nada que medir. Si los objetivos están mal fijados, la medición no nos servirá para nada. Si hay objetivos sin identificar, la medición será errónea.

Por que la medición es compleja, ya que generalmente tendremos que combinar parámetros cuantitativos y cualitativos, parámetros a corto con parámetros a largo plazo y parámetros comerciales con parámetros de imagen.

Esta complejidad hace que en muchas ocasiones no se haga ningún tipo de medición o que solo se mida “lo fácil” con lo que la lectura será incompleta y nos llevará a error.

Analicemos los dos puntos e intentemos encontrar soluciones.

¿Cómo fijar los objetivos de participación en una feria?

Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que un certamen puede y debe cubrir objetivos muy variados en función de:

  • El tipo de producto o servicio que vendemos.
  • Nuestra estrategia general de marketing y comunicación.
  • Las acciones tácticas de ese momento concreto, el plan de marketing.
  • Las características del certamen.
  • El equipo involucrado en su desarrollo.

Esto quiere decir que nuestros objetivos serán varios, serán de diferentes ámbitos y serán coordinados. Básicamente, casi siempre tendremos:

  • Objetivos corporativos o de marca
  • Objetivos de apertura de mercado
  • Objetivos de conversión
  • Objetivos de fidelización

A estos objetivos “comerciales y de branding” podemos añadir tres categorías de objetivos diferentes que también pueden rentabilizar una feria y que no debemos olvidar, los objetivos de asociación y alianzas, los objetivos con púbicos internos y los de investigación de mercado.

Tenemos que definir exactamente y con mucha concrección todos estos objetivos y tenemos que ponderar el grado de importancia de cada uno, en cada evento y en cada momento “vital” de la empresa. Hay que tener siempre en cuenta que los objetivos más genéricos se pueden repetir en diferentes eventos y/o en diferentes ediciones pero cada caso es “único” y la ponderación de cada objetivo puede variar a la hora de hacer la medición de los resultados.

Una vez tenemos claros y definidos los objetivos pasamos a la segunda problemática.

¿Cómo medimos los resultados de asistir a una feria?

Para poder medir correctamente tenemos que tener en cuenta las características específicas del marketing ferial:

  • La feria no es algo que dura 4 o 5 días y se desarrolla en un recinto cerrado. Una feria es un “hito” clave en un mercado y su influencia se extiende desde varios meses antes a varios meses después (y años en el caso de grandes ferias internacionales de algunos sectores) y su “espacio” cubre toda el área geográfica de influencia del certamen e incluso más si sabemos gestionarla correctamente (las redes sociales han hecho que actualmente un evento pueda romper sus fronteras geográficas con una potencia enorme). A la hora de medir tenemos que incluir también la influencia general que consigue nuestra participación en el evento fuera del recinto ferial.
  • La feria tiene valores y riesgos específicos muy importantes que hay que tener en cuenta para poder maximizar su eficacia. Es un entorno profesional en el que se concentra en el espacio y el tiempo oferta y demanda. Como positivo, por ejemplo una feria hace que decisores de compra de difícil acceso se encuentren con nosotros, juntos y con predisposición a escuchar lo que en otro momento y entorno es casi imposible de conseguir. Como negativo, lo mismo le pasa a nuestra competencia, por eso en ELYC siempre cuidamos y medimos mucho el trabajo que se hace en feria con los clientes reales de nuestros clientes (y lo trabajamos desde bastante antes de que empiece la feria).
  • En la feria vamos a contactar con diferentes actores (decisores, influenciadores, usuarios,…), de diferentes tipos de empresas (grandes o pequeñas, nacionales o extranjeras, grandes consumidores,…) y que están en diferentes momentos del ciclo de compra (están estudiando nuevas soluciones, están comparando opciones, van a confirmar una compra,…). Son tres variables a tener en cuenta que se interrelacionan, lo que quiere decir que se dan un montón de combinaciones posibles a la hora de identificar y valorar un contacto que se acerca a nuestro stand. Nuestro personal tiene que estar entrenado para identificar y saber actuar de la manera adecuada en cada caso, esto es crítico para maximizar el retorno de la feria.

Teniendo en cuenta estas variables en el desarrollo de la feria, cuando esta acaba llega el momento de medir, es importante no medir solo en base al ROI (Return on Investment) que es una metodología que mide cuánto se invirtió y al final cuánto se obtuvo en dinero gracias a esa inversión, si no utilizar también el ROO (Return on Objectives) que se basa en objetivos y en el cumplimiento de los mismos, veamos porque:

En una acción de marketing ferial nos vamos a encontrar básicamente con dos tipos de objetivos que se trabajan de forma diferente pero que al final tenemos que poder “unir” para hacer la valoración final del resultado:

  • Objetivos cualitativos (no vamos a tener cifras exactas para empezar a trabajar con ellas, por ejemplo los temas de imagen).
  • Objetivos cuantitativos (disponemos de datos numéricos de inicio, por ejemplo el número de contactos de nivel A conseguidos).

Estas dos tipologías de objetivos son diferentes y si solo medimos el ROI no contemplaríamos los resultados más “intangibles” por lo que la medición seria errónea, la medición por ROO soluciona este problema.

En ambos tipos de objetivo, a la hora de medir hay que incluir un factor corrector determinado por la importancia que le damos a cada objetivo, de forma que la consecución de los objetivos estratégicamente más importantes tengan una valoración más alta que los otros a la hora de hacer la comparativa. Por ejemplo, si nuestro objetivo principal en una feria es presentar un nuevo producto y conseguir que el público objetivo lo pruebe, a la hora de valorar un nuevo contacto de nivel A (para el que tenemos un valor) podemos  multiplicar ese valor asignado por 1,2 si va a probar el nuevo producto. De esta manera “puntuamos” más alto ese contacto porque cumple un objetivo clave del certamen aparte de su valor asignado como cliente potencial.

MEDICIÓN DE OBJETIVOS CUALITATIVOS:

  • Muchos de los objetivos fijados serán cualitativos por lo que si solo buscamos el ROI directo de la inversión dejaríamos fuera de la medición una parte muy importante de los beneficios que nuestra presencia en feria nos pueden proporcionar.

Para poder medir estos objetivos tenemos que ser capaces de cuantificar de alguna forma los resultados, para ello contamos con los datos generales de la feria y los registrados por nosotros en el stand y en nuestras acciones de comunicación pre, in y postferia. En ELYC trabajamos con parámetros como la exposición de la marca, la relevancia de los públicos, el impacto conseguido frente a la competencia y la exposición directa e indirecta a los medios de comunicación o el nivel de respuesta a nuestras comunicaciones (En ferias importantes complementamos la información con estudios de mercado que nos sirven para afinar dichos datos). Con esta información podemos poner un valor monetario aproximado a lo conseguido en estos campos cualitativos comparándolo con el coste de conseguir los mismos resultados en otros ámbitos publicitarios y/o de comunicación que si se pueden cuantificar.

MEDICIÓN DE OBJETIVOS CUANTITATIVOS:

  • La medición de los datos cuantitativos (generalmente comerciales) del certamen hay que hacerla teniendo en cuenta los ciclos de compra de nuestros clientes reales y potenciales y las fases del funnel de ventas de nuestros productos y/o servicios, de forma que podamos medir la incidencia real de la feria en la evolución comercial de la empresa a largo plazo, siempre ponderando cada resultado en función de la importancia de cada objetivo buscado.

Tenemos que medir “todo” lo que pasa en el stand y en nuestros canales de comunicación corporativa y ver cómo evolucionan esas interacciones para posteriormente clasificar y ponderar dicha información en función de los objetivos marcados para poder valorarla económicamente (para poder hacer esto tenemos que conocer los valores económico-comerciales de nuestro mercado, datos como el valor de un cliente de un tipo determinado a lo largo de su vida, el porcentaje de contactos de un nivel que se convierten en ventas o el tiempo que tarda un tipo de cliente en recorrer nuestro funnel de ventas).

Idealmente toda interacción producida en el stand debe quedar reflejada en el CRM (si es un contacto existente) o en el software de marketing (si es un nuevo contacto) y desde estas herramientas trabajar, estudiar y valorar su evolución.

Una vez que hemos medido la consecución de objetivos de los dos tipos y hemos llevado las metas a una valoración “teórica” económica es el momento de comparar estas cifras con las de gastos, de los que hay que tener un desglose exhaustivo y completo que incluya TODAS las partidas de preparación, ejecución y gestión del certamen (incluyendo los gastos en horas de trabajo de todos los que han intervenido directa o indirectamente en el proceso) y sacar las conclusiones pertinentes.

Si este proceso se hace de forma sistemática en todas las ferias a las que asiste la empresa, con el tiempo contaremos con un histórico que facilitará la toma de decisiones en el futuro y una herramienta de análisis para optimizar las inversiones comprobando las acciones de más éxito en cada campaña y los puntos de mejora.

Hasta aquí, de una manera muy resumida, la metodología que usamos en mi empresa para medir el resultado de la asistencia a una feria. Si queréis ampliar esta información os invito a contactar conmigo, estaré encantado de atenderos.

Por último, si utilizáis otros métodos para medir el éxito de vuestra presencia en ferias os invito a compartiros en los comentarios, entre todos podemos enriquecer este artículo y ayudarnos con nuevas ideas.

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