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¿Cómo calcular el presupuesto de marketing en una empresa B2B industrial?

2 Ene

como calcular el presupuesto de marketing

 

Es sorprendente la cantidad de veces que cuando me llaman para asesorar a una empresa industrial me miran como si estuviese loco ante las dos preguntas que tarde o temprano siempre formulo en las primeras reuniones de toma de contacto.

En el caso de trabajar sobre campañas o temas concretos: ¿Con que presupuesto cuentan para trabajar en la problemática o campaña que estamos tratando?

En el caso de estrategias generales de marketing: ¿En qué criterio está basado el presupuesto del departamento?

Son dos preguntas a las que considero básico tener respuestas claras y razonadas por que inciden en dos cuestiones fundamentales para trabajar correctamente el marketing y la comunicación de una empresa: la asignación del presupuesto y la distribución de dicho presupuesto en acciones o actividades a desarrollar durante el año. Dos cuestiones clave que en muchas ocasiones me encuentro que no han sido analizadas debidamente, por este motivo, aunque sea de forma muy básica, quiero daros mi visión del tema a través de dos post: este sobre las formas de asignar un presupuesto coherente para la actividad del departamento y uno posterior, en el que os daré algunas pautas para la distribución de dicho presupuesto en diferentes partidas según la situación y problemática concreta de la empresa en un determinado momento.

Vamos ahora con el primer capítulo: la asignación del presupuesto.

¿Por qué un presupuesto de marketing?

Muchas empresas industriales de tamaño pequeño y medio (y algunas bastante grandes) no considera necesario la asignación de una partida específica para la actividad de marketing. Para mí, como ya he dicho, es algo imprescindible por varias razones que os expongo a continuación.

De manera genérica un presupuesto es un método sistematizado y formal que sirve para presentar responsabilidades de planificación, coordinación y control. Comprende el desarrollo y la aplicación de:

  • Objetivos generales a largo plazo.
  • Especificación de las metas.
  • Desarrollo de un plan general de acciones a largo plazo.
  • Un plan de acciones a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos).
  • Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por todas las responsabilidades asignadas.
  • Procedimientos de seguimiento.

Un presupuesto de marketing es un caso particular dentro de los presupuestos comerciales de una empresa que, a diferencia del presupuesto de ventas, no condiciona de manera directa el desempeño de la compañía (las previsiones de ventas pueden condicionar incluso las inversiones en capacidad productiva de la empresa). Es más un plan de inversiones que una estimación de negocio (aunque el desempeño del departamento de marketing debe ir controlado en base a estimaciones de ROI).

Disponer de un budget de marketing previamente asignado nos ayuda de varias formas a conseguir un trabajo más productivo:

  • Minimizan el riesgo en las operaciones del departamento al evitar la toma de decisiones “por impulso”.
  • Maximizan la eficacia de las acciones, al partir de un guion previo se evita que cosas importantes se dejen sin hacer por falta de dinero o por asignación del mismo a otros recursos.
  • Mantienen el plan de operaciones en los límites adecuados para la organización.
  • Cuantifican en términos financieros los diversos componentes del plan de acción.
  • Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de los diferentes programas, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado.
  • Los presupuestos sirven como mecanismos de relación entre departamentos y verticalmente entre ejecutivos de diferentes niveles. Las estimaciones presupuestarias sirven como mecanismos de análisis y comparación.

Primer asunto ¿Quién debe realizar el presupuesto?

Salvo excepciones que generalmente coinciden con empresas multinacionales, el contemplar un presupuesto anual para marketing es algo difícil de ver en nuestro sector y en los casos en que este presupuesto existe, la forma de fijarlo es tremendamente subjetiva y curiosamente se suele hacer sin tener en cuenta los objetivos y necesidades  reales del departamento.

Para mí es un problema grave, pues refleja una falta de convicción por parte de la dirección de la empresa en la importancia de la actividad y un desconocimiento de la forma correcta de llevarla a cabo. Asignar un presupuesto previo es un tema clave para las empresas que quieran empezar a hacer marketing de una forma seria y eficaz, y la forma de hacerlo contribuirá a que este sea el adecuado para el buen desempeño de la actividad.

De una forma genérica, considero (y muchas veces no es así) que el análisis y definición del presupuesto de marketing es una tarea que debe hacer dicho departamento, teniendo siempre en cuenta las variables financieras de la empresa y el plan estratégico general de la misma. Es cuando el departamento de marketing tiene su “presupuesto” perfilado cuando debería de llegar el momento de ponerlo en común con la dirección general y los directores financieros con el fin de “discutirlo” y “defenderlo” para que sea aprobado (más de un director de marketing pensará que vivo en otro mundo pero creo que esto debería hacerse SIEMPRE de esta forma).

¿Qué condicionantes son claves para asignar el presupuesto de marketing B2B?

Para que nuestro presupuesto sea aceptado (mucho cuidado si somos una empresa joven o es la primera vez que se asigna un budget al departamento y no se cuenta con referencias previas) es imprescindible que el mismo se adapte a la realidad de la organización, siempre hay que considerar:

  • No invertir más de lo que realmente puedas asumir. Hay que ser muy consciente de los recursos humanos de los que disponemos, mayor presupuesto conlleva más trabajo y debemos estar seguros de tener los medios para hacerlo. Siempre es mejor poco y bien que mucho y mal.
  • Tener en cuenta que el marketing es una actividad con planteamientos a corto, medio y largo plazo. Los resultados no van a ser siempre inmediatos; hay que tener suficiente presupuesto para cubrir los objetivos de las tres facetas y estar seguros de que nuestra actividad puede tener continuidad en el tiempo para poder llegar a donde queremos.
  • Los recursos asignados al plan de marketing deben ser acordes a las perspectivas de crecimiento de la empresa. Es fundamental (como dije antes) basarnos en la estrategia general de la empresa y en la situación de nuestro sector en ese periodo. También es clave conocer los hitos (internos o externos) que puedan condicionar nuestra actividad en el periodo a presupuestar (por ejemplo, si vamos a lanzar un nuevo producto ese año o vamos a abrir delegación en un nuevo país).

Formas más usuales de calcular el presupuesto de marketing

Os muestro en este apartado los métodos más habituales que se utilizan para asignar el presupuesto del departamento de marketing en empresas B2B y lo que yo considero que son sus principales virtudes y defectos. Como veréis, los hay de todo tipo, algunos francamente curiosos y otros sonrojantemente subjetivos (y por desgracia muy comunes). Considero que es bueno tenerlos en cuenta y conocerlos para tener argumentos para intentar que no se apliquen en nuestra empresa si el asunto no depende directamente de nosotros o al menos para poder argumentar en su posible negociación. Después de este análisis previo os contaré el que creo es el método más adecuado para hacerlo.

Métodos “intuitivos”

Presupuesto basado en la experiencia:

Su propio nombre lo explica, toma en cuenta el histórico de gasto y el responsable le asigna un incremento o reducción basado en su criterio personal sobre “lo que va a pasar”. La más común en el sector industrial en España.

Ventajas: no es una metodología “peligrosa” pues se basa en lo que se estaba haciendo, la fluctuación suele ser pequeña y generalmente el responsable que toma la decisión suele tener suficiente criterio como para no equivocarse mucho.

Inconvenientes: no toma en consideración las condiciones del mercado ni los factores de riesgo y/o oportunidad que impone el contexto. Es un sistema conservador que tiende al gasto mínimo y que no suele optimizar los recursos. En muchas ocasiones actúa a la contra de lo que la empresa necesitaría, tanto por comodidad como por falta de planteamiento estratégico.

Presupuesto por asignación:

La asignación del presupuesto la hacen desde departamentos distintos al de marketing (dirección, financiero,…) con criterios de carácter financiero. La asignación de piensa como “gasto” en lugar de como “inversión” y toma en cuenta sobre todo indicadores macroeconómicos.

Ventajas: la asignación de recursos es coherente con la situación financiera de la empresa. De cara al personal de marketing es la más cómoda y a la vez la más peligrosa. Es cómoda porque no se asume la responsabilidad y generalmente no se analizan los ROI de la inversión, es peligrosa porque limita el desempeño del departamento.

Inconvenientes: suele ser una decisión arbitraria que no toma en cuenta las necesidades del departamento ni las circunstancias del mercado. Al venir la decisión desde fuera, es un claro indicador de que la empresa no entiende la función del marketing, lo que implica un mal desempeño de la actividad (el marketing debe impregnar a toda la organización). Como la asignación no se basa en necesidades, el presupuesto puede estar muy desfasado con respecto a estas, tanto por exceso como por defecto.

Por paridad competitiva:

Este método fija el presupuesto del área de mercadotecnia en base a los recursos que asignan sus competidores más cercanos, subiéndolos o bajándolos en función de la posición de la empresa con respecto a las otras.

Ventajas: si realmente conociésemos el presupuesto de la competencia y tenemos clara nuestra estrategia podríamos asignar una partida coherente para llevarla a cabo. Lo considero un método válido para acciones puntuales en las que no tengamos experiencia previa, pero  solo en ese caso.

Inconvenientes: es prácticamente imposible saber cuál es el gasto real de nuestra competencia e intentar saberlo sería un esfuerzo infructuoso pues solo conoceríamos las partes más visibles del mismo. Aun conociendo su presupuesto, no debería ser el baremo para fijar el nuestro (si es una variable) pues nuestras necesidades son únicas.

Métodos “de porcentaje”

Estos sistemas de asignación de presupuesto de marketing basan la asignación de recursos a marketing en un porcentaje de cifras comerciales. Se formulan con numerosas variantes pero todas ellas se basan en dos tipos principales de medida: los resultados del año anterior o las previsiones para el año siguiente.

Si están basados en los resultados del año anterior tienen el inconveniente general de que suelen ser presupuestos conservadores que no tienen en cuenta las circunstancias del nuevo ejercicio.

Si se basan en previsiones económicas para el año siguiente tienen un alto riesgo de error.

En ambos casos tienen el problema de que el presupuesto no está diseñado en función de las necesidades si no en función de criterios de “coste” lo que en muchos casos es contrario a las necesidades de departamento. Probablemente habrá más presupuesto cuando menos necesidad tengamos y a la inversa, en situaciones difíciles, de crecimiento o de crisis cuando tendríamos que hacer un esfuerzo mayor en marketing y comunicación la asignación será más pequeña de lo que necesitemos.

La gran ventaja de estos sistemas (y por lo que suelen ser los preferidos de empresas sin una filosofía de marketing arraigada) es que tienen poco peligro financiero pues las inversiones van acompasadas con los ciclos económicos del negocio.

Yo los considero útiles unicamente para empresas que por primera vez van a crear un presupuesto específico para marketing y no tienen experiencia, así ese primer año no se corren riesgos y sirve de “piloto” hasta poder usar un criterio más técnico posteriormente.

Los métodos de porcentaje más comunes son:

Porcentaje de ventas:

A la hora de utilizar este sistema es fundamental tener muy en cuenta los márgenes comerciales para asignar la partida correspondiente. En el sector industrial, las empresas que utilizan este método los porcentajes son muy variables pero en general las empresas más consolidadas se mueven en porcentajes entre el 2% y el 8% del volumen de ventas.

Porcentaje de margen bruto:

Es una estimación muy similar pero cogiendo como variable el margen en lugar de las ventas, es un sistema aún más conservador para lo bueno y para lo malo. En nuestro sector se utiliza poco este sistema.

Consideraciones previas a la asignación del presupuesto de marketing

Antes de entrar en el tema de la asignación de recursos os planteo unas consideraciones que siempre debemos tener siempre en cuenta antes de ponernos a hacer números, el motivo, estos pasos previos son los que van a determinar que el presupuesto sea el adecuado para ese año (a diferencia de los métodos expuestos anteriormente que NO se basan en lo que necesita la empresa):

  • Análisis de la estrategia de negocio
  • Investigación previa
  • Fijación de objetivos

Análisis de la estrategia de negocio

Conocer la estrategia que sustenta nuestra presencia en el mercado es un elemento clave a la hora de asignar el presupuesto de marketing pues es una variable subjetiva que condiciona completamente los objetivos a largo plazo de nuestras estrategias de marketing.

Es una variable subjetiva porque es la propia organización la que define de forma voluntaria cual va a ser su papel y desempeño en el mercado (aunque obviamente esta decisión está tomada en base a criterios objetivos como son el momento del ciclo de vida de sus productos, su posición competitiva o su situación económica) y es clave porque según la apuesta estratégica de la empresa se requerirán más o menos recursos para defenderla en el ámbito del marketing.

Por ejemplo: estrategias de negocio basadas en costes requieren esfuerzos de marketing menos importantes que estrategias basadas en la diferenciación, estrategias de crecimiento intensivo necesitan ser más agresivas que estrategias de mantenimiento de posiciones dominantes, etc.

Investigación previa

Antes de comenzar a estudiar el presupuesto también es necesario realizar una investigación que nos ayude en la toma de decisiones. Esta investigación comprenderá, al menos:

  • Evolución del mercado en el año en curso y previsiones para el siguiente: se trata de datos básicos para poder desarrollar el plan de marketing y es importante hacerlo para cada país donde estemos implicados.
  • Análisis de la actividad de los competidores: tenemos que conocer con el mayor detalle posible la actividad de nuestra competencia, debemos intentar analizar cuáles son sus éxitos y la base de su estrategia. En base al análisis de estos datos intentaremos prever sus acciones para el año en estudio, serán un factor importante que incidirá en nuestra toma de decisiones.
  • Registros de rendimiento del marketing de años anteriores: es uno de los parámetros más fiables (y más obvios) para la asignación de recursos para un nuevo año: el cómo han funcionado las cosas que se han hecho los años posteriores. Aquí tenemos que intentar ser precisos y objetivos, huir de las intuiciones. Tenemos que valorar no solo los rendimientos contables a corto si no lo que nos ha aportado cada acción o campaña a medio y largo plazo; es importante también ponderar a qué precio (en dinero, en tiempo, en equipo, …) hemos conseguido dichos resultados.

En este punto es importante tener en cuenta que los datos de otros años son variables importantes a tener en cuenta pero no exclusivas, el marketing va muy deprisa y hay que estar al tanto de las novedades que se presentan y valorarlas para ver si interesa introducir técnicas o herramientas nuevas en el presupuesto del próximo año. Si se da este caso mi recomendación es probar las novedades con una partida específica, siempre digo a mis clientes: “no quites lo que te funciona para probar lo que te dicen que funcionará mejor”. Y esto es algo muy frecuente cuando se contacta con proveedores especialistas en una sola materia, cuantas veces habré oído “con lo que gastas en una feria te haríamos una campaña inbound infinitamente más eficaz”, os suena… no digo que no pueda ser verdad pero la forma de plantearlo a mí me da bastante miedo.

  • Previsión DAFO del año a presupuestar: Es fundamental conocer lo mejor posible con que armas contamos, a que peculiaridades nos vamos a enfrentar y si hay hechos relevantes (favorables o desfavorables) que haya que tomar en cuenta. Un presupuesto nunca debería asignarse por un automatismo o una formula; cada año es diferente y peculiar y esto tendría que incidir en el presupuesto, de hecho, desde mi punto de vista estas peculiaridades de coyuntura temporal son claves a la hora de la asignación de la partida presupuestaria.

Fijación de objetivos

  • Fijar objetivos comerciales. Es el primer parámetro que debemos tener claro, los objetivos de ventas para el año, esta variable incide directamente en la cantidad a asignar para acciones de marketing. Como resulta obvio, si pretendemos grandes incrementos necesitaremos mayores gastos que en años anteriores o a la inversa, si son cifras conservadoras a priori no presuponen mayores inversiones en el departamento.

Estos objetivos comerciales hay que analizarlos conjuntamente con los factores concretos que motivan dicho planteamiento pues van íntimamente ligados y pueden condicionar el presupuesto: por ejemplo, si hay un objetivo de ventas muy elevado para una tipología de producto existirán unos motivos que lo justifiquen (una novedad técnica por ejemplo) y que debemos analizar por si llevan parejos una inversión nueva en comunicación o necesitan campañas específicas. No hay que olvidar que, como he mencionado antes, estos objetivos tienen un plazo próximo de realización y se deben enmarcan en una estrategia a largo plazo que no se debe perjudicar (cada cosa requiere sus recursos).

  • Fijar objetivos de comunicación de marca. Las acciones de branding no están dirigidas a la consecución de ventas a corto plazo por lo que es importante, en función de la coyuntura del momento en la empresa, conocer cuáles son los objetivos a conseguir en este ámbito. En función de dichos objetivos, podremos asignar la partida presupuestaria que necesitaremos para poder cubrirlos.
  • Análisis por objetivos de nuestro funnel de ventas industrial. Cada familia de productos, cada mercado e incluso cada cliente objetivo tiene o puede tener distintos tipos de público a los que dirigirnos. Es necesario plantearse las prioridades para la temporada que estamos presupuestando, visualizando las partes de cada funnel de ventas en las que más necesitamos incidir, fijando los púbicos clave y las acciones que queremos plantear para llegar a ellos. Su conocimiento nos resultará necesario para priorizar y repartir el presupuesto. Por ejemplo, si planteamos una temporada de mantenimiento de cuota, gran parte del presupuesto irá destinado a acciones de fidelización o de cross sheling, por el contrario, si queremos crecer mucho en un mercado nuevo priorizaremos las acciones de la parte alta de nuestro funnel.

Con los datos de la investigación previa y el análisis de nuestros diferentes objetivos tendremos las principales variables que nos permitirán asignar un presupuesto correcto y coherente con nuestras necesidades (y tendremos los argumentos para poder defenderlo).

La asignación del presupuesto de marketing

(Importante, antes de seguir: lo descrito a continuación no son reglas ni partidas contables de fijación de presupuestos, habrá empresas que no incluyan algunas de las partidas descritas dentro del presupuesto de marketing o lo hagan con diferentes criterios. No es mi objetivo en este post hacer un análisis contable del presupuesto de marketing, simplemente son consejos prácticos para ayudar a determinar la cuantía de la asignación)

Teniendo claros los datos que hemos visto hasta ahora, disponemos de la información básica para poder componer nuestro presupuesto:

  • Los condicionantes que marcarán hasta donde podemos llegar.
  • La estrategia de negocio que nos indicará el camino general a seguir.
  • La investigación previa que nos da los datos relevantes del mercado para el año a trabajar.
  • Y los objetivos que queremos cumplir durante el curso.

Un detalle que no hay que olvidar. Antes de comenzar a sacar partidas recomiendo analizar las previsiones internas para descubrir si hay “algo” concreto y/o especial que requiera partidas únicas importantes para ese año, pasarlas por alto puede arruinar nuestro presupuesto y traernos más de un quebradero de cabeza. En el sector industrial es importante ver esto con detalle pues es frecuente que se den casos tanto a nivel interno (grandes concursos, lanzamientos,…) como externo (ferias internacionales bi, tri o cuatrianuales por ejemplo).

Contando ya con todos los datos previos, pasamos a la confección del presupuesto. A nivel práctico para confeccionar el presupuesto yo lo divido en tres grandes bloques que se pueden analizar por separado y que a su vez se interrelacionan y condicionan:

  • Costes estructurales
  • Costes operativos
  • Costes por campañas

Vamos a analizar cada uno de ellos.

Costes estructurales del departamento:

Son los costes básicos del departamento al margen de las acciones que se vayan a acometer, son partidas clave y es importante analizar si hace falta incrementarlas antes de pasar a las siguientes. Incluiría partidas como:

  • Personal estable (no contratado para una acción concreta),
  • Equipos
  • Software
  • Suministros
  • En el caso de empresas sin departamento interno, en este apartado se incluiría el coste de la empresa externa o interim que lleve a cabo dicha función.

Son el punto de partida operativo, condicionan el resto de costes e inversiones pues de ellos depende en gran medida el potencial de acción del departamento.

Costes operativos generales del departamento:

Son los costes que genera el departamento de marketing en su funcionamiento general, es decir, la inversión necesaria para llevar a cabo las acciones previstas en el año para el funcionamiento correcto de las tareas de comercialización y comunicación de la empresa.

La peculiaridad de estas partidas es que no tienen un rendimiento concreto hacia la cuenta de resultados, no buscan un ROI directo a corto plazo. Son inversiones muy importantes y están directamente ligadas a las estrategias generales de negocio y de marketing, son necesarias para la supervivencia y crecimiento de la empresa.

Podríamos dividirlas en dos grandes grupos:

  • Partidas de mantenimiento. Son acciones y/o inversiones que todos los años hay que realizar, nuestro análisis se enfoca simplemente en ver (en función de los datos previos de análisis) el incremento o reducción del coste de cada una de ellas.

Dentro de este tipo de partidas incluiríamos por ejemplo:

  • Creación de materiales de apoyo a ventas (catálogos, videos, etc.)
  • Pagos a asesores y agencias (gastos fijos mensuales)
  • Mantenimiento y actualización web, hosting, etc.
  • Sponsorizaciones
  • Desarrollo de propuestas y ofertas
  • Pagos a asociaciones
  • Viajes del personal del departamento
  • Costes de muestras y/o presentaciones comerciales
  • Formación continua
  • Brandend content
  • SEO
  • Gestión de redes sociales
  • Partidas específicas. Son las inversiones a realizar en ese año de manera concreta por motivos estratégicos.

Por ejemplo, podrían ser:

  • Estudios de mercado
  • Rediseño de marca
  • Creación de nueva web, blog, …
  • Costes de implantación de nuevo software (CRM, automatización, …)
  • Materiales de comunicación para nuevos productos
  • Traducciones de materiales para un nuevo mercado

Costes por campañas:

Son las inversiones que realiza el departamento en campañas de marketing y/o comunicación que buscan objetivos concretos dentro de la estrategia de marketing del año. En el caso del marketing industrial suelen ir enfocadas a la captación de leads.

Este bloque de partidas suelen ser las más difíciles de calcular si no se tiene una experiencia previa. Por el tipo de acciones que son (muy especializadas) yo recomiendo hacerlas apoyándose siempre en una agencia externa, puede (y debe) ser este proveedor el que os de una aproximación del valor de las inversiones para preparar el presupuesto.

Yo suelo dividirlas en dos grupos:

  • Campañas estables: se llevan a cabo durante todo el año, suelo agruparlas por la tipología de la acción. No olvidar que no solo hay que incluir el presupuesto de medios, si no también creatividad, seguimiento, etc.

Entre ellas podríamos encontrar:

  • Marketing de contenidos
  • Eventos propios
  • Ferias
  • Publicidad en buscadores
  • Publicidad display
  • Publicidad en medios
  • Relaciones publicas
  • Campañas puntuales: son acciones promocionales concretas, generalmente multicanales, por este motivo las agrupo por campañas y dentro de ellas saco las partidas desglosadas. Creo que hay que tenerlas separadas pues necesitan recursos propios específicos y muchas veces importantes.

Normalmente usaran medios catalogados dentro de las campañas estables pero yo siempre diferencio su presupuesto (son acciones diferentes), por ejemplo un lanzamiento de producto (es campaña puntual) puede requerir de casi todo (eventos, publicidad, contenidos, …) pero su partida presupuestaria debe ser específica y no consumir los recursos de las estables.

Serían campañas puntuales por ejemplo:

  • Un lanzamiento de producto
  • Una campaña de cross selling
  • Una apertura en nuevo mercado
  • Una campaña promocional
  • Un evento concreto y específico

Resumen

Conociendo la estrategia de negocio, teniendo en cuenta los condicionantes del año a través de la investigación previa y sabiendo cuales son los objetivos a conseguir tenemos los parámetros en los que basar el presupuesto. Con estos datos y el conocimiento de los tres grupos de partidas en las que se puede distribuir estamos en disposición de confeccionarlo de manera adecuada.

Una vez tengamos un presupuesto aprobado, será el momento de afinarlo y de entrar en el detalle de las acciones a realizar (su distribución detallada en partidas, acciones y tiempo). Este será el contenido del segundo post de esta temática, si quieres que te lo envié a tu correo cuando se publique puedes suscribirte al blog.

Como se puede ver, la confección del presupuesto, desde mi punto de vista, va paralela a la confección del plan de marketing del año. Creo que es la forma más eficaz de sacarle el máximo partido a las inversiones, por desgracia no es lo más habitual, en muchas empresas primero se asigna el presupuesto y luego se reparte en partidas con lo que nos encontramos con “cosas que habría que hacer pero que no tengo presupuesto”, ¿Os suena?

Para terminar os pediría que compartieseis vuestra experiencia y comentaseis el planteamiento que yo propongo u otro si lo consideráis más eficaz, entre todos podemos mejorar nuestro desempeño. ¡Un saludo!

10 + 1 ejemplos de uso de las redes sociales en el sector industrial. El social media marketing bien hecho también funciona en mercados B2B.

28 Sep

ejemplo de social media en marketing industrial

Muchos de mis clientes industriales presentan una gran extrañeza cuando les presentamos estrategias de marketing online que incluyen los social media. Algunos se muestran escépticos sobre su utilidad en nuestro sector, en otros casos son conscientes de que hay que estar pero no le dan importancia y lo consideran una tarea rutinaria que se puede cubrir con becarios o con el esfuerzo de los más frikis de la empresa.

Son actitudes muy extendidas en todo el ámbito de los negocios industriales y que se defienden con argumentos que pueden parecer lógicos y razonables pero que en el fondo transmiten que no se conoce la función que deben cumplir las redes sociales y que en muchos caso se están utilizando de manera errónea. Estos son algunos de esos argumentos que se escuchan con mucha frecuencia y el motivo por el que yo creo que están equivocados:

“Nuestro mercado tiene un número demasiado bajo de clientes para poder usar las redes sociales.”

No es cuestión de números totales, es cuestión de engagement con la comunidad de posibles clientes aunque sean pocos. Por fortuna cuando son pocos clientes en un mercado, éstos suelen gastar mucho dinero en cada pedido lo que justifica las inversiones necesarias (En ELYC trabajamos con algunos clientes con comunidades de unos 200 usuarios y tanto ellos como nosotros estamos muy satisfechos con los resultados que estamos obteniendo).

“La inversión y el esfuerzo que requieren las redes sociales no justifican su utilización.”

Aquí hay una parte de verdad; hacer bien las cosas en social media requiere conocimiento y mucho esfuerzo, y eso cuesta bastante dinero. Lo bueno es que ese dinero bien utilizado cumple sus objetivos y hace muy rentable la inversión.

“Nuestro sector ya nos conoce y no necesitan que estemos constantemente recordándoselo.”

Yo creo que siempre hay que estar “recordándoselo”. Lo que no hay que ser es un pesado que sólo habla de lo bueno que es. El contenido que aporta valor bien dosificado nunca cansa.

“Los decisores en mi negocio no usan las redes sociales.”

En algunos casos (pocos, muchos menos de lo que se piensa a menudo) es así, pero, ¿y el resto de los actores del proceso de compra? ¿Y los usuarios? ¿Y los futuros decisores?

“Esos canales no traen clientes.”

El social media normalmente (hay excepciones) no es un canal intrínsecamente de ventas en negocios B2B pero cumple otras funciones muy importantes para el desarrollo y mantenimiento del negocio (branding, ATC, fidelización, cross selling, formación,…)

“El social media ya lo hacen desde la central en…”

Las multinacionales que gestionan las redes sociales desde su central para todos los mercados están haciendo un uso incorrecto de este canal y perdiendo una gran parte del potencial que tiene. Las redes sociales se deben usar en local, interactuando con sus públicos de manera directa. Esto no quita para aprovechar la gran ventaja estratégica que supone el disponer de contenidos y experiencias del resto de los países.

Como veis es posible argumentar a favor del uso de las redes sociales en el mercado industrial y hay numerosos estudios que demuestran que cada vez se utilizan más en nuestro entorno profesional. Por ese motivo las empresas B2B más avanzadas en sus técnicas de marketing las están utilizando cada vez con más intensidad y eficacia. En este post quiero mostraros algunos ejemplos que creo pueden convencer a los más escépticos.

Estos ejemplos responden a estrategias variadas y con objetivos muy diferentes pero tienen algunas de estas cosas en común que a mi entender los unifica en su saber hacer:

  • Son estrategias de social media B2B que se centran en dar al usuario lo que le interesa, es decir, aportan valor (aunque como veréis ese valor es muy variado según los casos).
  • No se centran en el producto si no en transmitir los valores de la empresa y en la generación de engagement.
  • La creatividad siempre está presente, bien en los contenidos, bien las temáticas, bien en el estilo de la comunicación.
  • Toman las redes sociales como lo que realmente son: un canal bidireccional de comunicación en las que el “core” es la conversación con y entre la comunidad.

Vamos a ver los casos seleccionados, en ellos cuento lo que más me gusta d cada uno y también las cosas que creo se podrían mejorar (no todo van a ser flores); espero que os aporten buenas ideas para el diseño de vuestras estrategias de redes sociales.

Ejemplos de social media b2b en el mercado industrial

1- BASF. Trabajando con un objetivo. 

social media b2b linkedin

 

De esta empresa química destacaría dos casos muy diferentes pero que nos dan idea de lo que se puede alcanzar con las redes sociales en negocios industriales si se usan con objetivos estratégicos claros y definidos (y con un presupuesto acorde a los mismos).

¿Qué hacen bien?

En primer lugar hacen un uso inteligente de las principales redes sociales, combinando cuentas corporativas internacionales con otras de carácter local. Destacamos su página de Linkedin con casi medio millón de subscriptores, en la que alternan información corporativa de actualidad con artículos técnicos e información de producto.

El segundo caso de interés de BASF es Connect.basf una red social de uso interno para empleados que nos sirve de ejemplo del alcance que pueden tener las redes sociales más allá de su uso como canal de comunicación con clientes y usuarios. Esta red nació con el objetivo de compartir el conocimiento interno de la empresa y el de conseguir colaborar entre sus empleados de manera más eficiente saltándose las barreras entre unidades de negocio. Actualmente más de 35.000 empleados de la empresa están utilizando connect.BASF y la herramienta se ha convertido en el corazón y el guardián del conocimiento interno de la compañía. Este enlace da acceso a una presentación del año en que se lanzó la red en la que se explican sus objetivos. Si queréis ampliar información aquí tenéis un artículo de Cordelia Krooss (en ese momento gerente de redes sociales de la empresa) en la que nos habla del proyecto.

¿Qué no me gusta?

Hasta donde se puede saber viendo sus redes saben lo que se hacen, se les puede poner pocos peros. Si acaso (como en muchas grandes multinacionales), echo de menos un poco más de creatividad y riesgo en los contenidos.

 

2- FireRock. Sabiendo dónde te metes. 

ejemplo de pinterest en b2b

 

FireRock es una empresa que fabrica prefabricados para  contratistas y constructores de viviendas; tiene una de las mejores cuentas de Pinterest que he visto de una compañía B2B. Por un lado saben lo que busca el usuario de esta red social y presentan un contenido visual muy atractivo (sin duda ayuda que fabrican preciosas chimeneas de piedra), es relevante el cuidado con el que tratan las imágenes. En segundo lugar saben cómo optimizar Pinterest para su negocio, organizan los tableros por habitaciones (no por productos) pensando en el usuario final para que éste demande el producto al constructor con lo que optimizan el uso de esta red.

¿Qué hacen bien?

Entender claramente el canal.  En lugar de tomar imágenes de los materiales que fabrica, FireRock reconoce cómo utilizan Pinterest los usuarios de la red para obtener inspiración para sus propios pines y proyectos. De esta forma, FireRock muestra imágenes de su trabajo en el contexto de la casa terminada y habitada para que la gente puede visualizar sus productos una vez instalados.

El uso de etiquetado geográfico.  Muchos de los pines está etiquetados geográficamente, por lo que los usuarios que buscan por regiones pueden encontrarlos más fácilmente.

FireRock también ha aprendido a evolucionar su estrategia de contenido como nuevos canales y medios de comunicación emergentes. Recientemente FireRock amplió su estrategia de contenido a Houzz, una comunidad visual para propietarios y profesionales. En Houzz, FireRock reconoció la oportunidad de llegar a la audiencia ideal para su contenido, personas que están considerando activamente el rediseño de sus hogares.

¿Qué no me gusta?

En otras redes sociales patinan bastante, por ejemplo utilizan Twitter casi como una réplica de Pinterest. A mi modo de ver esta red podría ofrecerles otras posibilidades y alcance para llegar a sus usuarios profesionales con otro tipo de contenido, usando menos producto y pensando en las necesidades de sus clientes.

 

3- GALCO Electronics. Cantidad y calidad. 

ejemplo de uso de youtube en b2b. estudio de caso

 

Galco es un distribuidor de componentes electrónicos; destaca su uso de las redes sociales por el buen mix que tienen y por la publicación de un flujo constante de contenido atractivo durante todo el día. Galco Electronics se asegura así que van a obtener un interés por parte de su comunidad de usuarios cada vez que estos quieran conectarse y comprobar sus feeds. Incluso crean sus propios hashtags para etiquetar cierto tipo de contenido.

¿Qué hacen bien?

Tienen en su página web un fórum profesional de discusión técnica muy activo. Una joya para su comunidad de usuarios.

Gran canal de You TubeGalco TV” con videos de demostración, tutoriales y presentaciones. Contenido de utilidad para sus clientes, que ya son más de 16.000.

Uso de Twitter con conocimiento de la red social.  Variedad,  curiosidades y algo de producto, todo con mucha frecuencia. Un perfil que apetece seguir si estás en su sector: más de 3.000 seguidores dan fe de ello.

¿Qué no me gusta?

Utilizan el blog como un repositorio de fichas técnicas de producto y para mí eso no es un blog. Sobre todo echo de menos en su contenido un poco de creatividad, de magia. Son muy buenos pero son francamente aburridos.

 

4- KB Electronics. Los reyes del retweet.

ejemplo de redes sociales en marketing industrial. caso de exito

 

Un caso curioso que me encanta. Más que una estrategia de redes sociales tienen un plan y lo llevan a cabo con extraordinaria eficacia. Si usted es una empresa industrial americana y tiene alguna cuenta en medios de comunicación social, lo más probable es que se haya encontrado con mensajes de KB Electronics. ¿Por qué? Debido a que son muy activos en línea y  están constantemente intercambiando contenidos de otras cuentas complementarias a la suya, además saben dar crédito a quien es de su interés. Esto les funciona de maravilla porque normalmente cuando se comparte un mensaje desde otra cuenta, se hace un agradecimiento público, que luego se expone a los fans y seguidores de esa cuenta. Y no sólo eso, además esas otras cuentas serán más propensas a compartir su contenido en el futuro. Es un ganar-ganar muy inteligente.

¿Qué hacen bien?

Entienden y aprovechan el concepto de red que es la pauta de funcionamiento de los social media. Consiguen difusión y engagement con un trabajo muy inteligente de curación de contenidos.

¿Qué no me gusta?

En redes son unos cracks pero su web tiene un aspecto que da pena. Por favor, si veis esto ¡dádle un lavado de cara!

https://www.facebook.com/KBElectronicsInc

https://twitter.com/KB_Electronics

 

5- Wistia. Creatividad en los contenidos.

ejemplo de blog en marketing b2b. caso de exito

 

Wistia es básicamente una empresa de hosting para vídeo que apuesta por el buen marketing de contenidos. Para mí son un espejo en el que mirarse a la hora de plantear una estrategia de redes sociales.

Cuentan con decenas de miles de seguidores en twitter y en Facebook y en este caso la cantidad va pareja a la calidad; sus niveles de engagement son magníficos. ¿Cuál es su secreto? No hay solo uno, son las tres patas del buen manejo de las redes sociales: contenidos útiles, creatividad y simpatía; SI, también en B2B.

¿Qué hacen bien?

Creatividad y humor. Videos llenos de humor y gran calidad que hacen que te apetezca más, participación de sus empleados en ellos, herramientas que construyen un potente mensaje de marca. Os dejo un ejemplo de su blog, pero hay muchos más.

Comunidad de usuarios. Wistia pone al servicio de sus usuarios una red interna en la que comunicarse entre ellos para compartir trabajos, resolver dudas y aprender. Si empiezas a usar sus productos engancha por este tipo de valor añadido.

¿Que no me gusta?

Francamente lo único que no me gusta de Wistia es que no me han llamado para hacer cosas con ellos, me encantaría y además sería fácil al tener una línea de comunicación tan marcada y potente.

 

6- Indium Corporation. You Tube como biblioteca técnica.

redes sociales en el sector quimico. caso de estudio

 

Indium corporation es un fabricante de componentes electrónicos que mantiene una coherente estrategia de social media basada en contenidos de carácter técnico y formativo. Utiliza principalmente dos canales sociales: un blog corporativo  actualizado con bastante frecuencia y un canal de You Tube con gran cantidad de información útil para sus clientes y tutoriales de uso de sus productos.

¿Qué hacen bien?

Contenido de valor. Su blog aporta a los profesionales información técnica que hace mejorar sus procesos incidiendo con buen hacer en las ventajas de utilizar sus productos en ellos. Cumplen con sus redes sociales uno de los pilares del marketing industrial clásico: la venta informada de productos tecnológicos.

¿Qué no me gusta?

Hay dos cosas que me parecen mejorables y que son problemas que me encuentro a menudo en nuestro sector: a nivel creativo y de diseño todos sus materiales parecen poco cuidados y en sus videos para mi gusto se abusa del formato entrevista lo que los llega a hacer monótonos y algo aburridos.

 

7- EATON. En cada sitio lo suyo.

ejemplo de uso de linkedin en marketing industrial

 

El fabricante de productos y sistemas eléctricos EATON es un buen ejemplo de un uso racional de las redes sociales: están en todas las principales, en cada una con un objetivo distinto y consiguiendo un conjunto coherente y que da resultados.

En Linkedin información corporativa general y por  líneas de negocio que es seguida por más de 300.000 usuarios, en Twitter el día a día de la empresa, en Facebook mucha actividad de sus empleados y en You Tube una extensa biblioteca técnica. Todo bien, todo en su sitio y todo muy seguido por su comunidad de usuarios.

¿Qué hacen bien?

Destacaría la información de su página de Linkedin con páginas independientes por líneas de negocio y un buen nivel de interacción con conversaciones entre la empresa y sus clientes.

Me gusta cómo implican y resaltan el factor humano de su negocio; su Facebook tiene preciosos ejemplos de la implicación de su personal con la empresa.

¿Qué no me gusta?

En redes sociales el único pequeño pero que le pondría es que todo es muy plano, un poco de creatividad y chispa no vendría mal.

 

8- Thyssenkrupp. Pocas y muy bien usadas.

ejemplo blog en marketing b2b

 

Podemos hablar bien de Thyssenkrupp en casi cualquier categoría de social media, utilizan pocas pero  lo hacen de manera diferenciada, constante y coherente con lo que los usuarios esperan de cada una. Facebook, Twitter y Linkedin son sus herramientas principales y sus decenas de miles de fieles seguidores son la mejor demostración de su eficacia.

¿Qué hacen bien?

A la hora de destacar algo yo me quedo con su blog. Consta de una gran variedad de contenidos muy bien clasificados y tiene un diseño formato revista moderno y atractivo que combina perfectamente con su estrategia social. Me encantan sus monográficos #ATWseries donde se relatan las historias de sus viajes por el mundo. Los lectores echan un vistazo a lo que es trabajar para esta compañía global y se hacen una idea de la experiencia de viajar por el mundo al mismo tiempo. Es como un blog de viajes y de tecnología, todo en uno. Proporcionando además una fuente dinámica de contenidos originales para sus otras redes.

¿Qué no me gusta?

Lo que hacen me gusta prácticamente todo; criticaría si acaso lo conservadores que son a la hora de utilizar otras redes sociales más novedosas o específicas.

 

9- Demag Cranes España. Engagement, solo engagement.

social media b2b

 

Demag es  el caso de uno de nuestros últimos clientes que pese a su cortísima vida en el mundo de las redes sociales (menos de 5 meses) y a su enfoque local está consiguiendo un nivel engagement verdaderamente espectacular.

Demag es la marca del grupo Terex dedicada al material handling. El grupo nos pidió ayuda para su incursión en redes sociales en el mercado español. Para ellos hemos diseñado una estrategia de branded content enfocada en la captación de seguidores de “calidad” que se conviertan en embajadores de la marca.

En esta primera fase de lanzamiento nos centramos en twitter como punta de lanza, mientras generamos los contenidos que próximamente traerán grandes sorpresas a la comunidad de usuarios de esta tipología de productos. Un arranque espectacular basado en el cuidado máximo de los contenidos compartidos, con un índice de crecimiento superior al 100% mensual, más me gusta que seguidores y más del doble de seguidores que de twits.

¿Qué estamos haciendo bien?

ejemplo de twitter en marketing industrialSin duda la selección de contenidos, variados, simpáticos y dirigidos a potenciar los valores de la marca en comunidades muy concretas a través de la aportación de valor al usuario.

¿Qué no me gusta?

De mis hijos me gusta todo, pero soy un crítico completamente parcial en este caso 🙂

https://twitter.com/Demag_ESP

 

10- Maersk Line. “El ejemplo”.

ejemplo de redes sociales b2b

 

El caso de Maersk Line es un ejemplo clásico de buen hacer en redes sociales. De hecho es la segunda empresa del mundo en nivel de engagement con sus usuarios en Facebook por detrás de Lego y delante del resto de las grandes corporaciones B2C.

¿Qué hacen bien?

La compañía utiliza prácticamente todas las redes sociales disponibles y lo hace con objetivos concretos y buscando públicos diferenciados con cada una. Inicialmente la intención era aumentar la presencia de la marca, ganar reputación, potenciar la relación con sus empleados y estar más cerca de sus clientes y usuarios; con el tiempo y al conseguir una masa de seguidores extraordinaria (en la que aseguran tienen más de un 10% de clientes) están demostrando que la estrategia está siendo útil también para ganar penetración en el mercado.

La razón principal por la que funciona la estrategia de medios sociales de Maersk es que no los usa como un medio para conseguir más ventas (cosa que consigue indirectamente como apoyo a campañas inbound). Al acercarse a las redes sociales de una manera distintiva, la compañía ha revolucionado las redes sociales desde el año 2011.

Me encanta este mensaje de la empresa:

“Los medios sociales tratan de la comunicación, el marketing no. Se trata de participación, no de vendes. Y los medios de comunicación social no funcionan, sin duda, sólo de parte de las empresas. Para una empresa como la nuestra, los medios de comunicación social crean más valor cuando se cuestionan la forma en que pensamos y nos relacionamos. De hecho, los social media son un estado mental, una forma de pensar y trabajar juntos. Se basan en el hecho de que somos animales sociales, y eso significa que sólo podremos beneficiarnos si compartimos nuestros pensamientos e ideas con los demás”.

Encontrareis numerosos post comentando su estrategia (es “el caso de éxito” por excelencia en B2B, por eso no quería dejarlo fuera), a mí me gusta la explicación que dio en su momento Sol de León en el blog de Territorio Creativo.

¿Qué no me gusta?

Hasta el mejor escritor echa borrones; no entiendo cómo mantienen en su web una lista de blogs de expertos en el negocio (gran idea a priori) sin actualizar y en algún caso con un solo post.

 

+1- Catalog Industry. Twitter como RSS.

twitter en marketing industrial caso de estudio

 

Más que un caso de éxito, una curiosidad. Catalog industry es un marketplace para el mercado industrial que nos ha contactado para rediseñar su modelo de negocio y estrategia de marketing. En él las empresas industriales suben sus catálogos generándose una biblioteca técnica temática de gran valor para los usuarios del portal.

He dudado en poner este ejemplo porque carece de cosas que para mí son básicas en el buen uso de las redes sociales; al final lo he puesto como caso extra porque aunque le vamos a dar completamente la vuelta en breve, sí me parece interesante que se vea que cada empresa busca sus caminos aunque éstos no sean muy ortodoxos. No se le está sacando el partido que se puede sacar y hay errores graves, pero no se puede negar que con poco esfuerzo han conseguido cosas y ahora que van a empezar a usarlo de otra forma tenemos un punto de partida con muchísimas posibilidades.

Su uso actual de twitter, aunque insisto se aparta del uso correcto de lo que para mí son las redes sociales, es un curioso ejemplo de retroalimentación  en el que todos ganan con la fórmula. El portal mantiene viva una gran comunidad de usuarios y sus clientes encuentran una plataforma gratuita de difusión para sus productos. El sistema es sencillo, utiliza Twitter como si fuese un feed RSS, todos los nuevos catálogos que entran en Catalog Industry se difunden con un twit, los ingenieros que lo siguen están al día de las novedades y los clientes tan contentos.

¿Qué me gusta?

Más que gustarme me ha parecido curioso mostrároslo. ¿Contenido de valor para los seguidores sin crear contenidos?

¿Qué no me gusta?

Al ser un proceso automatizado no genera engagement (Para mí es un pecado). Se podría enriquecer el sistema aportando otro tipo de contenidos e interactuando con los usuarios. Estamos en ello.

 

Conclusiones

La primera conclusión que se puede sacar de estos ejemplos es que las redes sociales en el mercado industrial tienen sentido y son eficaces si se parte de objetivos claros y una estrategia para llegar a ellos.

También se deduce de los ejemplos que en el marketing industrial y en general todos los mercados B2B estos objetivos pueden ser muy variados. Aquí tenemos ejemplos de uso enfocado a difusión de marca, a fidelización de clientes e incluso a fortalecer las relaciones internas dentro de una organización.

Otra conclusión que se saca de estudiar los casos de ejemplo es que cada estrategia tiene sus redes principales y secundarias, todas funcionando coordinadas y sobre todo, conociendo sus peculiaridades y adaptando los contenidos a las mismas.

Finalmente, como conclusión final y resumen de las otras, en los ejemplos que he buscado hay empresas muy grandes, medianas y pymes; hay comunidades enormes y muy pequeñas; hay grandes presupuestos asignados a agencias generadoras de contenidos y hay empresas con medios limitados y todo hecho en casa; hay variedad, pero tienen algo en común: conocimiento, estrategia y creatividad. Desde mi punto de vista, el camino hacia el éxito en redes sociales.

Para terminar, una petición: si conoces algún caso de éxito de social media en la industria que pueda completar este post no dudes en ponerlo en los comentarios. Los ejemplos son de gran ayuda a los que se enfrentan al papel en blanco al diseñar su estrategia, cuantos más tengamos mejor para todos.

Gracias. Un saludo y si necesitáis alguien que os eche una mano con vuestra estrategia de redes sociales no dudéis en poneros en contacto conmigo, será un plcer ayudaros.

¿Se puede hacer marketing para commodities? ¡Sí! (Parte 2, diferenciación y gestión de marca)

6 Feb

Marketig industrial. Commodities productos basicos

Después de describir en el primer post de esta serie sobre marketing de commodities las características de estos  productos y la necesidad de conocer profundamente nuestros nichos de mercado, pasamos ahora a tratar los dos siguientes aspectos clave para la comercialización de dichos productos: la diferenciación y la creación y gestión de la marca.

Diferenciar nuestro producto del de la competencia.

Es el segundo gran reto del marketing de commodities industriales, sacar a nuestro producto de la percepción de “bienes genéricos”, de producto indiferenciado. Haciendo revisión de las técnicas de marketing B2B podemos encontrar múltiples técnicas que pueden encajar en la diferenciación de productos básicos, lo importante es ser consciente de que en este caso, la diferenciación debe tomarse (por parte de la propia empresa en primer lugar) como una parte sustancial de dicho producto, nunca como un “añadido” publicitario.

Éstos son algunos de los ámbitos donde un productor o comercializador de commodities puede encontrar caminos para la diferenciación de su producto respecto a la competencia:

Nichos de mercado:

¿Existen nichos de mercado suficientemente grandes que puedan estar insuficientemente atendidos o en los que no haya marcas dominantes? En ese caso, convertirse en un experto para ese público es una gran oportunidad de diferenciación. Los commodity se utilizan de diferente forma por cada tipo de usuario, hay que descubrir la manera en que cada tipo de cliente utiliza tu producto y crea una estrategia para poder venderlo de la forma en que el cliente lo necesita.

Por ejemplo, un fabricante de plásticos podría encontrar un mercado potencial atractivo si encuentra que el uso de plásticos para equipos médicos no está dominado por alguna marca. Estudiar las necesidades específicas de los fabricantes de este tipo de equipos, analizar como pueden beneficiarse del uso de plásticos de última generación y formar un equipo de ventas especializado podrían darle una posición dominante en ese mercado, una buena comunicación sería la guinda para el proyecto.

En el caso de vender nuestros productos en diferentes nichos de mercado esta técnica de diferenciación sigue siendo necesaria, debemos enfocar cada nicho como un mercado único y adaptar el producto y/o el servicio a cada uno de ellos.

Servicio al cliente:

Lo repito constantemente en conferencias y cursos, “fabricamos y comercializamos productos pero nos compran servicios”. Los commodities no son una excepción, si puede dar y demostrar una capacidad superior de servicio al cliente está agregando un valor a su producto y a su marca contra el que es difícil competir, y además, un gran servicio no solo fideliza clientes, también vende (aquí también funciona el boca a boca, la mejor herramienta del marketing).

Tenga una mente amplia a la hora de plantear las innovaciones en el servicio al cliente, todos los puntos de contacto son susceptibles de mejora y opciones de diferenciación: gestión de inventarios, asistencia técnica, formación, logística, previsión de necesidades, …

En este aspecto nosotros estamos incorporando a nuestros clientes metodologías de “service design” con grandes resultados, se trata, también en este tipo de productos de pensar el servicio prestado desde la perspectiva del cliente.

Un ejemplo: con un fabricante de rodamientos realizamos unos talleres con usuarios de sus productos, en ellos descubrimos que les resultaba muy complejo dar con la referencia adecuada cuando necesitaban un producto (en nuestros catálogos y en los de la competencia);  tras los talleres dimos forma a un nuevo catálogo en el que la forma de búsquedas se cambió para facilitar encontrar la pieza adecuada según nos habían indicado los usuarios. El resultado: aumento de la venta media, disminución de incidencias, y sobre todo aumento de la satisfacción y nuevos clientes, todo con un pequeño cambio enfocado a mejorar el servicio.

El producto aumentado:

Se trata de diferenciarse ofreciendo al cliente “más de lo que él espera” recibir con la compra. Es nuestra misión identificar la manera de “agregar valor” a nuestros usuarios, pueden ser mejoras en el producto en sí (ya lo hemos visto) o el añadido de servicios aunque no tengan relación directa con el núcleo del producto. La clave es el conocimiento de las necesidades del cliente.

Hay que tener en cuenta que en el mercado de las commodities, la entrega del “valor esperado” por el cliente es un estándar que se da por supuesto y sin el que no podríamos ni llegar a competir; en este ámbito es imprescindible superar esta expectativa si queremos que se nos reconozca como “diferentes”. Estamos hablando de innovación, de variantes del producto, de flexibilidad para adaptar los productos o servicios, de sistemas de financiación e incluso de servicios de consultoría para mejorar el desempeño de la organización del cliente; estamos hablando de superar las expectativas del usuario.

La diferenciación a través de enfoques de producto aumentado es una línea de actuación que plantea dos problemas que conviene tener en cuenta a la hora de diseñar el sistema:

Hay que trabajar de manera continua, no es algo estable en el tiempo. Los mercados y los clientes cambian y nosotros debemos hacerlo con ellos, es muy probable que con el tiempo lo que hoy es un “producto aumentado” mañana sea el “producto esperado” debido a que los competidores añadan nuestros beneficios a sus productos y el hecho diferencial se convierta en parte del estándar del sector.

Hay que tener en cuenta también que a la hora de plantear nuestros nuevos beneficios éstos sean percibidos por nuestros clientes como un valor superior al coste real que nos supone implantarlos. Algo que parece obvio pero que hay que resaltar en mercados de márgenes muy ajustados como de los que hablamos. Volvemos de nuevo a un conocimiento exhaustivo de nuestros clientes para poder realizar de manera eficaz esta valoración.

Personalización de las relaciones:

Os propongo aquí otro de los grandes “mantras” de mi empresa, la línea sobre la que trabajamos todas las comunicaciones de nuestros clientes: “vendemos a empresas pero nos compran personas”.

Efectivamente, las relaciones personales existen y son importantes a la hora de tomar decisiones, de hecho son un factor clave de diferenciación entre empresas. Es nuestro deber conocer a fondo a los “buyer personas”  de nuestros clientes y proponer unas relaciones personalizadas y dirigidas a la satisfacción de dichos actores del proceso de compra y de uso de nuestros productos.

Es nuestra misión encontrar el tono y el mensaje adecuado para cada persona y para cada situación, además, la comunicación debe ser constante (no confundir con ser pesados) para poder identificar sus necesidades y potenciar una relación duradera de compañerismo en la que vea en nosotros un socio fiable y que le aporta lo que necesita en su desempeño profesional (y llegado el caso también personal). Volvemos a hablar de valor añadido, en este caso desde las relaciones personales con nuestro equipo.

Actualmente, la transformación digital nos ha proporcionado herramientas como las redes sociales que nos permiten una interactuación personalizada con todos los actores relacionados con la compra de nuestros productos de una forma estable, directa y positiva (si las usamos correctamente) que nos sirven para potenciar el engagement  y la generación de comunidad en torno a nuestra marca. Estas herramientas digitales y el fundamental cultivo de las relaciones personales con los decisores e influenciadores de nuestros potenciales clientes son claves para reforzar nuestras opciones de compra repetitiva frente a la competencia.

He descrito estos cuatro puntos, ya que considero son los caminos más eficaces para encontrar la diferenciación con respecto a nuestra competencia de una manera genérica, pero no es una lista exhaustiva: cada empresa debe encontrar las vías por las que buscar dicha diferencia. Existen muchas alternativas, tenemos que ver cuáles son las óptimas en función del mercado, de nuestras posibilidades (cartera de productos, fuerza de ventas, fortaleza económica, …) y de nuestros competidores.

A modo de ejemplo podemos mencionar: mejoras en la distribución, estudio de familias de productos, innovaciones en formas de pago y precios, mejoras de uso, responsabilidad corporativa, asesoramiento al cliente, etc.

Construir la marca que nos identifique como únicos en fondo y forma.

Este es el reto final para la gestión eficaz de una estrategia de marketing para productos commodity.

Si hemos segmentado correctamente a nuestros públicos objetivo, conocemos en profundidad sus necesidades y motivaciones, y hemos sabido diferenciar nuestros productos y servicios de la competencia “sólo” nos queda crear un todo y comunicar de manera correcta la nueva realidad de nuestra empresa, es decir, construir una marca sólida y permanente que transmita los valores que nos hacen únicos y sirva de anclaje para nuestra comunidad de usuarios.

El “sólo” del enunciado anterior está puesto con toda la ironía; efectivamente, desarrollar una marca es una tarea concreta pero encierra todas las dificultades que conlleva trabajar con elementos abstractos, y no olvidemos que una marca lo es, no se trata de contar como somos ni de crear una identidad visual coherente (que también), se trata de construir en la mente de nuestros públicos la representación de la empresa que queremos transmitir, se trata de ser percibidos como únicos, diferentes y mejores en nuestros nichos que las alternativas. Y para ser percibidos así, tenemos que serlo realmente, una marca sólo se construye de una forma duradera sobre la realidad.

No hablamos de branding como cosmético, hablamos de branding como forma de gestión que afecta a toda la organización de arriba a abajo.

Cuando hablamos de “gestión de marca” hablamos de la creación de una relación mutuamente reconocida entre el proveedor y el comprador que trasciende las transacciones aisladas o a los individuos específicos. Esta es una tarea ciertamente difícil, pero aquellas organizaciones que han optado con éxito por este enfoque en la venta de comodities han obtenido primas de emisión y precio superiores y sostenibles en el tiempo, incluso en las más adversas condiciones de los mercados. Han conseguido, en suma, una ventaja estratégica diferencial.

¿Cómo gestionamos una marca eficaz en el mercado de bienes básicos?

El primer objetivo es construir la identificación de la marca con un paquete de ofertas integradas personalizadas y diferenciadas, para luego extender la relación de marca a nivel institucional, ámbito en el que este sector ofrece las mejores oportunidades para hacer palanca.

Por ejemplo, actualmente sus clientes entienden que los productos químicos y minerales de Du Pont tienen una ventaja considerable debido a la reputación de la compañía por la innovación, la fiabilidad y la estabilidad ganada con el tiempo. Incluso si no hay nada especialmente innovador sobre un producto específico que podrían estar vendiendo, uno de sus gerentes reconoció que “la gente nos compra porque somos Du Pont”.

Esa es la esencia de la marca en el mercado de los productos básicos, así de sencillo, así de difícil de llevar a la práctica.

El objetivo de la marca institucional es crear relaciones profundas con los clientes – más amplias que el vínculo tradicional entre un vendedor y un director de compras, y más profundo que el apego emocional de un adolescente a una determinada marca de pantalones vaqueros. En las relaciones entre los actores del mercado de los productos básicos, los vínculos entre empresas se miden por objetivos comunes y valores comunes.

La gestión de marca requiere múltiples puntos de contacto entre las empresas y sus actores, hay que crear valor a través procesos alineados, aplicaciones y capacidades. Exige un enfoque completamente nuevo de las relaciones y de la comunicación. Antes las relaciones solían ser uno a uno, generalmente a través de la red de ventas, ahora es toda la compañía, con todo el cliente y por todos los canales en que está presente.

Se trata, resumiendo, de construir una matriz con los elementos diferenciales de nuestra oferta. Con ellos y con las características intrínsecas de nuestra empresa determinaremos los valores y parámetros que sumados nos hacen únicos y atractivos para nuestro público.

Este conjunto de públicos, elementos diferenciales de producto, características y valores es lo que debe constituir la esencia de nuestra marca; potenciándolos y comunicándolos adecuadamente conseguiremos un posicionamiento propio y un vínculo con nuestra comunidad que trasciende la mera relación mercantil y que, si se consigue, hace muy difícil a la competencia conquistar nuestra posición.

Desde este momento la gestión de una marca de bienes básicos no se diferencia de la de cualquier otro producto industrial, en este sentido os invito a ver la serie de post sobre branding industrial del blog  haciendo especial hincapié en el artículo dedicado a la arquitectura de marcas, ya que las empresas de commodities, al trabajar por nichos de mercados tienen que estudiar con detenimiento este aspecto.

CONCLUSIÓN

Respondiendo a la pregunta del título, podemos decir que una comercializadora de commodities no sólo puede, sino que debe, tener una estrategia de marketing. Si no cuenta con ella, su supervivencia estará ligada a la capacidad de competir por precio y este no es el escenario adecuado de trabajo en el mundo actual.

Desde mi punto de vista, si una empresa que oferta comodities industriales consigue encontrar sus nichos de mercado y entender en profundidad las necesidades de estos clientes, consigue diferenciar su oferta de la de la competencia añadiendo valor a las transacciones y finalmente aporta unos valores que en conjunto con lo anterior la hacen única, podemos decir que, en realidad y paradójicamente, lo que ha conseguido es construir una marca que ya se sale por sí misma de lo que se considera el mercado de los bienes básicos. Habrá cerrado el círculo, pudiendo competir en este mercado con las herramientas que proporciona el marketing del resto de los productos industriales y frenando el riesgo de la venta a precio mínimo de este tipo de bienes.

Para finalizar el artículo, una petición: si trabajas con productos commodity o conoces casos del sector te invito a compartirlos en los comentarios. Es una manera de que juntos podamos sumar conocimientos y mejorar en nuestro desempeño profesional.

¿Se puede hacer marketing para commodities? ¡Sí! (Parte 1)

1 Dic

Marketing de commodities

Como asesor de marketing industrial me encuentro con bastante frecuencia consultas de empresas comercializadoras de materias primas y fabricantes de productos  básicos que se encuentran atados a la hora de diseñar estrategias de comercialización para sus productos, en muchos casos se preguntan si es posible aplicar las técnicas de marketing a este tipo de productos. Mi primera respuesta siempre es parecida: se puede y se debe enfocar el problema desde la perspectiva del marketing industrial, es más, en este tipo de productos es incluso más importante que en otros, pues si no hay estrategia estaremos avocados a la venta a precio mínimo que fácilmente puede hacer inviable nuestro negocio ante cualquier coyuntura externa.

En estos posts trataré de hacer una guía básica de implementación de una estrategia de marketing para este tipo de productos commodity en el sector industrial: materias primas (acero, algodón, semillas,…), productos básicos manufacturados (tornillos, textiles, chips,…) y servicios de baja especialización (recogida de basura, limpieza,…).

La primera reflexión que hay que hacer es que, aunque pueda parecer lo contrario, al tratarse de productos y servicios de baja diferenciación, el análisis estratégico es más complejo que en otro tipo de productos y las técnicas de marketing a aplicar son más difíciles de implantar por la relevancia que adquieren los factores externos a la empresa. Por este motivo, contar con el asesoramiento de profesionales en los diferentes ámbitos del marketing se hace altamente recomendable.

Para abordar el mundo de los commodities industriales desde el enfoque del marketing empezaremos por analizar su definición, las características de este tipo de productos y algunas consideraciones previas:

DEFINICIÓN

La traducción literal de la palabra inglesa “Commodity” es mercancía, en economía es cualquier producto destinado a uso comercial. Al hablar de mercancía generalmente se hace énfasis en productos genéricos, básicos y sin apenas diferenciación entre sus variedades. En un sentido genérico esta definición nos aproxima bastante a lo que se entiende por este tipo de productos.

La definición básica de “commodity” en términos de marketing es: todo bien que tiene valor o utilidad, y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización. Quedémonos con las dos claves de esta definición que luego desarrollaremos en su vertiente estratégica: “tiene valor o utilidad” y “bajo nivel de diferenciación”. La definición que da la Wikipedia (inglés), siendo muy parecida, nos da también una pista muy interesante para abordar nuestro trabajo: “el mercado trata a sus instancias como equivalentes o casi sin tener en cuenta quién los produce”.

Existe también el concepto de “commoditización”, se refiere a productos que, sin serlo estrictamente, el paso del tiempo y la extensión de su uso los termina asimilando a los bienes básicos en esta categoría. Es importante entender que si nuestro bien o servicio se haya en este proceso tenemos que aplicar los conceptos y parámetros del marketing de commodities para comercializarlo con éxito.

 

CARACTERISTICAS DE LOS COMMODITIES

Cumplen un rol fundamental en la economía. Sin commodities no hay industria.

Sus precios son volátiles y los márgenes muy ajustados. Los márgenes de error son mínimos.

Tienen mercados organizados muy influyentes en el precio. Erróneamente se dice incluso que el precio de estos productos lo fija el mercado.

El tablero de juego en su comercialización es internacional, aún más, es global. Si no piensa así está condenado al fracaso.

En muchos casos los estándares de calidad son establecidos por la ley o al menos por la industria. Existe un estándar mínimo fijado que hay que cumplir, es un requisito indispensable pero no suficiente.

 

CONSIDERACIONES PREVIAS (que no siempre se tienen en cuenta)

Los clientes industriales van a evaluar en detalle las compras de commodities, no son compras autómaticas. No solo es cuestión de precio, este tipo de comprador posee recursos y capacidad para comparar con precisión su oferta y la de la competencia ya que los riesgos involucrados en cada compra son muy altos.

En numerosas ocasiones el verdadero comprador es “anónimo”. Muchos commodities se comercializan a través de intermediarios y/o se procesan antes de llegar al “comprador-usuario”

3º Relacionado con el anterior, sus canales de venta compiten con usted por el “verdadero cliente”. Es frecuente ver referirse al distribuidor como “cliente”, a menudo es más exacto verle como “competidor”. Es muy probable que distribuya productos competidores o sustitutivos del suyo  y si no, al menos, que compita con usted por la fidelidad del cliente.

4º La intensa competencia mundial, la externalización y la deslocalización están exprimiendo los márgenes, aumentando de la sensibilidad al precio del cliente y lo que es más difícil de sostener, la diferenciación entre marcas. Sin una estrategia adecuada que abarque todos los frentes de manera coherente (producto, precio, marca, servicio,…) será dificilísimo comercializar con éxito los productos básicos.

Si su estrategia SOLO se basa en precio, no olvide que en todo mercado hay competidores “tontos”. No toda su competencia se basa en estrategias enfocadas al cliente, siempre habrá algunos que se cree capaz de competir en “precio-coste”. Si juega con ellos en esta visión simplificada será vulnerable a guerras de precios iniciadas por competidores que busquen volumen y cuota de mercado en bruto, mejor vea estas batallas desde la barrera de una estrategia mixta en la que jueguen otras variables.

Otros lo han hecho, es difícil pero es posible. Convertir un “commodity” en un “producto” y una serie de “productos commodity” en una “marca querida por sus clientes” es factible utilizando las herramientas del marketing y los recursos de la manera adecuada, sólo debe recordar dos cosas: lo primero es que los márgenes de error en este sector son pequeños, hay que optimizar al máximo todos los medios y conseguir que toda la organización apueste por el marketing para conseguir la diferenciación que nos permita competir; lo segundo, la apuesta debe ser continuada y la inversión progresiva, no hablamos de tácticas a corto plazo hablamos de estrategias de negocio.

 

MARKETING DE COMMODITIES, EN BUSCA DE LA DIFERENCIA.

Por supuesto, el precio es un factor clave. Intentemos fijarlo nosotros.

No podemos negar que en el negocio de productos básicos el mercado tiene una enorme influencia en el precio (como ya dije se dice que incluso lo fija, yo creo que la empresa tiene herramientas para que no sea así, luego las veremos). Aunque esta influencia es cierta, una buena estrategia de pricing puede ayudarnos a conseguir la máxima rentabilidad, para ello debemos hacer análisis exhaustivos de los escenarios en que comercializamos y en base a ellos establecer estrategias de diferenciación para cada tipo distinto de caso. Es necesario desarrollar estrategias de venta, análisis de procesos y de gestión y complementariamente optimizar los sistemas de cobros y contratación.

El éxito en la comercialización de commodities está enormemente influenciado por el equilibrio entre el precio y el tamaño de las ventas. Sólo las empresas con procesos claros de gestión de precios y ventas podrán hacer frente a la volatilidad de los mismos, a sus fluctuaciones y sobre todo a las expectativas del cliente en dichos ámbitos. Otro elemento clave que nuestra estrategia de precios debe poder afrontar es el poder transferir nuestros aumentos de costes a los precios que comercializamos, para ello es fundamental la gestión del “valor percibido” por nuestros clientes y el conocimiento real del “coste del servicio”.

A la hora de diseñar nuestra estrategia de pricing debemos plantearnos y tener en cuenta, los siguientes aspectos, entre otros:

  • Diseño de la estructura y arquitectura de precios y gestión de márgenes
  • Sistemas de negociación y acuerdo de precios
  • Diseño de programas de ventas e incentivos
  • Diseño de los portafolios de productos
  • Política de descuentos
  • Políticas de recargos
  • Política de control de precios y de indicadores de rendimiento

En un mercado con márgenes tan bajos como es el de las commodities la óptima gestión del precio es obviamente fundamental para la competitividad de la empresa, es un tema complejo que si no domina, yo recomiendo se deje asesorar por un experto (yo no lo soy, pero si lo necesita puedo recomendarle alguno) será una inversión rentable pues le ayudará a optimizar sus ventas.

Pero al margen de esta parte más técnica de la gestión de precios me gustaría hacer hincapié en un aspecto relacionado y desde mi punto de vista fundamental para el éxito de la comercialización de productos básicos, permítame ilustrarlo con un aforismo del incomparable poeta de mi tierra Antonio Machado (sin insultar a nadie):

“Todo necio confunde valor y precio”

Efectivamente, uno de los objetivos de nuestra estrategia de marketing de commodity es el aumento del valor que para nuestro cliente tiene el producto que comercializamos (y con el aumento de valor un aumento del precio obviamente), y hablamos de valor en el sentido más amplio de la palabra, el valor que percibe cuando lo compra y lo usa. Hablamos en definitiva de tres cosas que desde mi punto de vista son los pilares de una estrategia de marketing para commodities: “definir” las necesidades de nuestros clientes, “diferenciar” de manera positiva nuestro producto de los de la competencia y “construir” la marca que nos identifique y le fidelice. Con estos tres caminos llegaremos a ese aumento de valor del que hablamos.

Definir a nuestro cliente y sus necesidades. Conocer y segmentar.

Es el primer paso para la creación de nuestra estrategia de marketing es el enfoque en el cliente. Estamos en el siglo XXI y los commodities no son una excepción, la comercialización gira en torno al cliente, él es el centro de todo nuestro esfuerzo y por lo tanto tenemos que conocer perfectamente qué necesita (más allá del producto), qué problemas tiene, qué motivaciones, y más aún,  dónde se informa, dónde se mueve, quién le asesora,…

Este conocimiento exhaustivo de nuestros clientes (en plural) es el que nos permitirá posteriormente segmentarlos y definir nuestros productos desde SUS puntos de interés. Como veis, centrar toda la estrategia en el cliente no difiere mucho de lo que debemos hacer con otros tipos de productos, sin embargo, en el caso de los productos básicos este enfoque nos aporta parámetros específicos derivados de las características de uso de los mismos. Un claro ejemplo de ello es la importancia del conocimiento de los riesgos que tiene que asumir el comprador, su principal punto de dolor en la realización de su trabajo. Con frecuencia el comprador está dispuesto a pagar una prima extra al vendedor que entiende y reduce sus riesgos y reduce al mínimo su incertidumbre. Por ejemplo, Una empresa mayorista de gas que vende su producto a distribuidores locales identificó un segmento de clientes muy sensibles a la presión constante del gas en la tubería y le ofreció un producto específico a mayor precio, a otro segmento de clientes a los que les preocupaba los picos de demanda de sus clientes les ofreció un producto que garantiza cubrir dichos picos y también estuvieron dispuestos a pagar un poco más por esta garantía. Los vendedores de commodities necesitan evaluar la percepción de cada cliente del riesgo y su verdadera exposición al mismo (es nuestro papel descubrir riesgos de los que el cliente no es consciente, su probabilidad y su coste y educar al cliente sobre ellos para maximizar nuestros beneficios y nuestra diferenciación).

Básicamente, este estudio de nuestros clientes potenciales nos va a servir para dos segmentaciones básicas:

Definir los mercados adecuados, no todos los clientes  son iguales, no todos sirven para una estrategia de diferenciación (algunos sólo pensarán en el producto más barato por ejemplo). Nuestra estrategia debe ir más allá de la segmentación tradicional basada en parámetros económicos y geográficos, la búsqueda de la tipología de clientes adecuados es clave para sacar rendimiento a la venta de productos commodity, hay que saber quién aprecia y está dispuesto a pagar por el producto adaptado a sus necesidades específicas y que le aporta valor (mejoras de procesos, seguridad del suministro, reducción de averías, ….), hay que identificar a los clientes que buscan relaciones a largo plazo con múltiples interacciones con su proveedor. Después de identificarlos no se acaba el trabajo, es necesario conocer en profundidad cuáles son sus patrones reales de compra y adaptarse a ellos, por lógica serán los mejores clientes pero también los más exigentes.

Dentro de la definición de los mercados adecuados no tenemos que olvidar también estudiar el grado de rentabilidad que podemos sacar de cada segmento para centrar nuestro esfuerzo en los más interesantes económicamente; tan rentable es identificar los buenos clientes como aquellos a los que no compensa vender. No es raro el caso de empresas que identifican un potencial nicho de mercado interesante al que al final cuesta más servir que los beneficios que producen (por costos logísticos, por excesivo catálogo de productos necesarios, …)

La segunda segmentación básica que nos posibilita el conocimiento de nuestros clientes potenciales (y de los nichos de mercado que derivaremos de ellos) es la de nuestros propios productos. Conociendo las necesidades del cliente podremos diseñar el producto exacto que él necesita (el producto, el envase, los servicios asociados, …), si vendemos cemento no necesita lo mismo un autónomo que va a construir una valla que una constructora que va a hacer un puente. La creación de un portfolio de productos y servicios segmentado para cada tipología de cliente es fundamental para llevar a buen puerto el marketing de productos básicos.

Cuando hablamos de segmentación de productos desde el enfoque al cliente no hay que olvidar que no sólo segmentamos el producto en sí mismo, segmentamos también el resto de los parámetros del marketing, la comunicación, la comercialización, la promoción, la atención, etc. Se trata de construir un todo que optimice y potencie las relaciones y la lealtad a largo plazo con cada segmento de clientes proporcionándoles valor añadido.

Hasta aquí esta primera parte de introducción al marketing de commodities, en la que hemos analizado la importancia de las estrategias de precio y la necesidad de segmentar exhaustivamente el mercado. En el próximo post completaremos el tema hablando de los dos siguientes capítulos clave para iniciarse en el marketing de productos básicos: la diferenciación de nuestros productos y la gestión de marca en este mercado.  Si te resulta interesante y no quieres perdértelo suscríbete al blog y lo recibirás en tu correo cuando se publique.

Marketing industrial eficaz en el año 2015. Reflexiones de un perro viejo.

1 Feb

Reflexiones de marketing industrial

Tras cuatro meses de trabajo desbordante en el que no he tenido tiempo de trabajar en el blog quiero explicaros en este post los motivos de la sequía informativa, contaros las novedades que han acontecido en nuestra empresa y haceros participes de nuestras reflexiones.

Los motivos de no haber publicado nada en todo este tiempo son estrictamente profesionales, han sido meses intensos y afortunadamente muy productivos. Nuestro equipo interno y la red de colaboradores ha crecido en cantidad y en calidad, permitiéndonos ahora afrontar con garantías proyectos de internacionalización y de transformación digital de empresas industriales.

El otro gran cambio que ha acontecido es que desde el verano nos planteamos una reestructuración del negocio de ELYC. Nuestra intención era (y es) sistematizar nuestra metodología de trabajo y construir un “modus operandum” que permita a las empresas del sector industrial poder aplicar las nuevas técnicas de marketing, previamente depuradas y adaptadas a las peculiaridades de nuestro sector. El trabajo ha sido complejo pero ya tenemos ya una base teórica estable sobre la que trabajar las estrategias particulares de nuestros clientes basándonos en los parámetros del marketing del siglo XXI.

Este periodo de trabajo teórico y reflexivo (muchos pos-it pegados en la pared) nos ha permitido sacar algunas conclusiones que quiero compartir con vosotros en este artículo. Son conclusiones basadas en una reflexión profunda y sacadas de más de 20 años de experiencia en marketing industrial; son conclusiones que no miran a las modas si no a lo que a nosotros y nuestros clientes nos ha dado resultado (ROI); son conclusiones que probablemente generen polémica y (esperamos) debate, no pretendemos que sean verdades absolutas.

Aquí las tenéis, pidiendo a gritos que las compartáis con un tuit o que las rebatáis en los comentarios:

Una marca verdadera y bien construida, con un posicionamiento claro y diferenciador es la base de toda estrategia de mkt. industrial.


 

El marketing no es solo comunicación, el marketing es ver que vendes, como lo vendes y a donde lo vendes y sobre todo, como haces felices a tus clientes para que repitan y te recomienden.


 

Solo hay una cosa que asegura un futuro próspero a la empresa industrial, y por desgracia no es el marketing, es la INNOVACIÓN.


 

El trabajo en común entre marketing y ventas es fundamental para optimizar esfuerzos en ambos equipos, pero esto se da muy pocas veces.


 

Las acciones de marketing deben contar con presupuestos previos, objetivos medibles y medios humanos y técnicos para llevarlas a cabo.


 

Las funciones del departamento de marketing están cambiando constantemente, la formación continua es actualmente imprescindible.


 

Todo el marketing industrial es marketing B2B, pero no todas las técnicas del marketing B2B son eficaces en el marketing industrial.


 

El marketing online forma parte de nuestro presente y lo hará más aun en el futuro pero, los eventos cara a cara siguen siendo la más eficaz herramienta con la que contamos.


 

El marketing de contenidos es muy eficaz pero, solo si cuentas con importantes medios humanos y económicos para llevarlo a cabo (y paciencia por parte de la dirección general).


 

La publicidad tradicional en medios profesionales solo tiene sentido como llave a la introducción de artículos técnicos en dichos medios si eres una empresa con poco presupuesto.


 

La transformación digital de las empresas es el futuro, también en el sector industrial, pero solo debe enfrentarse si la decisión parte de arriba abajo y se tiene claro que es un proceso que afecta a todos dentro de la empresa.


 

La web es la sede corporativa más importante de la empresa. En en ella deben estar presentes y activos todos sus ámbitos de interacción con sus públicos (comunicación, ventas, atención al cliente, a proveedores, a prensa, a accionistas,…)


 

La optimización SEO de webs y contenidos es necesaria, la obsesión por el SEO puede ser una pérdida de tiempo y de dinero. No hay mejor SEO que hacer contenidos de calidad que interesen a tus públicos.


 

La publicidad on line de pago (bien hecha) es una vía de alta velocidad para conseguir resultados a corto plazo, hablamos de SEM, hablamos de Display, de YouTube, de publicidad en redes profesionales.


 

Inbound y outbound deben ser hermanos siameses, el uno siempre al lado del otro.


 

El inbound marketing mal hecho puede ser más intrusivo y molesto que cualquier anuncio, y pasa muy a menudo.


 

El software de automatización de marketing en el sector industrial solo justifica su inversión para empresas con bases de clientes muy amplias.


 

Las redes sociales en el sector industrial son una herramienta sobrevalorada, son necesarias, hay que usarlas, pero hoy por hoy a hay que ser conscientes de su verdadero alcance en nuestro sector.


 

Nuevas técnicas, nuevos presupuestos. No saques dinero de lo que te funciona para probar lo que te dicen que funciona.


 

No salgas solo a navegar en aguas que no conoces. Si vas a entrar en nuevos desafíos déjate guiar por buenos profesionales.


 

Hasta aquí las reflexiones que quería compartir con vosotros. ¿Estáis de acuerdo con ellas?

Nos vemos pronto…

Ya esta aquí IndusMarketing Madrid. 2ª jornada profesional de marketing industrial

29 Sep

Cartel de indusmarketing, 2ª jornada profesional de marketing industrial

Las últimas tendencias del Marketing Industrial llegan a Madrid.

ELYC – B2B & Industrial Marketing en colaboración con la Asociación de Marketing de España y la Asociación de Jóvenes empresarios de Madrid organiza la 2º jornada profesional de marketing industrial de Madrid  INDUSMARKETING. Será el próximo 29 de Octubre en la sede de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid (calle Matilde Díez, 11), coincidiendo con la VI Feria Industrial de la Comunidad de Madrid – Metal Madrid.

Las jornadas tienen como objetivo presentar las nuevas tendencias del marketing al sector industrial. En ellas se podrán conocer:

  • Cómo funcionan las nuevas formas de relación entre empresas.
  • Pautas para repensar los canales de comunicación y adaptar la empresa a los nuevos entornos.
  • Las últimas técnicas y herramientas de marketing que le ayudarán a crecer en esta nueva economía.

La jornada constará de tres ponencias y un debate, este es el programa del evento:

17:00 -17:45

Inbound-outbound en el funnel de ventas industrial.

Por Eduardo Lorenzo Romero, director de ELYC

Un análisis de las peculiaridades del funnel de ventas del sector industrial completado con el análisis de las ventajas e inconvenientes de las principales técnicas de marketing de entrada y salida para cada etapa del mismo.

18:00 -18:45

Marketing de contenidos en el mercado industrial.

Por Jordi Carrió Jamilà, asesor de marketing y ventas B2B. Especialista en marketing de contenidos.

La técnica de marketing que más ha aumentado sus presupuestos en los últimos 5 años. En esta ponencia presentaremos las herramientas y técnicas que llevarán su estrategia de content marketing al éxito

19:15 -20:00

La importancia de la experiencia de cliente/usuario en el sector industrial.

Por Nacho Rodriguez Díaz. Partner y Digital Manager Thinkers Co.

Las relaciones de las empresas con sus clientes a través de canales digitales se han convertido ya en una parte esencial de la comercialización B2B. En esta ponencia analizaremos los puntos clave para acometer estas relaciones de forma positiva.

20:00 -20:30

Problemas y soluciones. El marketing en la empresa industrial.

Mesa redonda/debate con participación de los ponentes y asistentes.

Puedes ampliar información en la web del evento: www.indusmarketing.es

Si estás interesado en asistir ponte en contacto conmigo, tengo algunas invitaciones y descuentos. Y por supuesto, si puedes ayudarnos a difundirlo ¡Se agradece!

Para los que no puedan asistir, iremos presentando en el blog resumenes de las ponencias. Un saludo!

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