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¿Cómo calcular el presupuesto de marketing en una empresa B2B industrial?

2 Ene

como calcular el presupuesto de marketing

 

Es sorprendente la cantidad de veces que cuando me llaman para asesorar a una empresa industrial me miran como si estuviese loco ante las dos preguntas que tarde o temprano siempre formulo en las primeras reuniones de toma de contacto.

En el caso de trabajar sobre campañas o temas concretos: ¿Con que presupuesto cuentan para trabajar en la problemática o campaña que estamos tratando?

En el caso de estrategias generales de marketing: ¿En qué criterio está basado el presupuesto del departamento?

Son dos preguntas a las que considero básico tener respuestas claras y razonadas por que inciden en dos cuestiones fundamentales para trabajar correctamente el marketing y la comunicación de una empresa: la asignación del presupuesto y la distribución de dicho presupuesto en acciones o actividades a desarrollar durante el año. Dos cuestiones clave que en muchas ocasiones me encuentro que no han sido analizadas debidamente, por este motivo, aunque sea de forma muy básica, quiero daros mi visión del tema a través de dos post: este sobre las formas de asignar un presupuesto coherente para la actividad del departamento y uno posterior, en el que os daré algunas pautas para la distribución de dicho presupuesto en diferentes partidas según la situación y problemática concreta de la empresa en un determinado momento.

Vamos ahora con el primer capítulo: la asignación del presupuesto.

¿Por qué un presupuesto de marketing?

Muchas empresas industriales de tamaño pequeño y medio (y algunas bastante grandes) no considera necesario la asignación de una partida específica para la actividad de marketing. Para mí, como ya he dicho, es algo imprescindible por varias razones que os expongo a continuación.

De manera genérica un presupuesto es un método sistematizado y formal que sirve para presentar responsabilidades de planificación, coordinación y control. Comprende el desarrollo y la aplicación de:

  • Objetivos generales a largo plazo.
  • Especificación de las metas.
  • Desarrollo de un plan general de acciones a largo plazo.
  • Un plan de acciones a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos).
  • Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por todas las responsabilidades asignadas.
  • Procedimientos de seguimiento.

Un presupuesto de marketing es un caso particular dentro de los presupuestos comerciales de una empresa que, a diferencia del presupuesto de ventas, no condiciona de manera directa el desempeño de la compañía (las previsiones de ventas pueden condicionar incluso las inversiones en capacidad productiva de la empresa). Es más un plan de inversiones que una estimación de negocio (aunque el desempeño del departamento de marketing debe ir controlado en base a estimaciones de ROI).

Disponer de un budget de marketing previamente asignado nos ayuda de varias formas a conseguir un trabajo más productivo:

  • Minimizan el riesgo en las operaciones del departamento al evitar la toma de decisiones “por impulso”.
  • Maximizan la eficacia de las acciones, al partir de un guion previo se evita que cosas importantes se dejen sin hacer por falta de dinero o por asignación del mismo a otros recursos.
  • Mantienen el plan de operaciones en los límites adecuados para la organización.
  • Cuantifican en términos financieros los diversos componentes del plan de acción.
  • Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de los diferentes programas, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado.
  • Los presupuestos sirven como mecanismos de relación entre departamentos y verticalmente entre ejecutivos de diferentes niveles. Las estimaciones presupuestarias sirven como mecanismos de análisis y comparación.

Primer asunto ¿Quién debe realizar el presupuesto?

Salvo excepciones que generalmente coinciden con empresas multinacionales, el contemplar un presupuesto anual para marketing es algo difícil de ver en nuestro sector y en los casos en que este presupuesto existe, la forma de fijarlo es tremendamente subjetiva y curiosamente se suele hacer sin tener en cuenta los objetivos y necesidades  reales del departamento.

Para mí es un problema grave, pues refleja una falta de convicción por parte de la dirección de la empresa en la importancia de la actividad y un desconocimiento de la forma correcta de llevarla a cabo. Asignar un presupuesto previo es un tema clave para las empresas que quieran empezar a hacer marketing de una forma seria y eficaz, y la forma de hacerlo contribuirá a que este sea el adecuado para el buen desempeño de la actividad.

De una forma genérica, considero (y muchas veces no es así) que el análisis y definición del presupuesto de marketing es una tarea que debe hacer dicho departamento, teniendo siempre en cuenta las variables financieras de la empresa y el plan estratégico general de la misma. Es cuando el departamento de marketing tiene su “presupuesto” perfilado cuando debería de llegar el momento de ponerlo en común con la dirección general y los directores financieros con el fin de “discutirlo” y “defenderlo” para que sea aprobado (más de un director de marketing pensará que vivo en otro mundo pero creo que esto debería hacerse SIEMPRE de esta forma).

¿Qué condicionantes son claves para asignar el presupuesto de marketing B2B?

Para que nuestro presupuesto sea aceptado (mucho cuidado si somos una empresa joven o es la primera vez que se asigna un budget al departamento y no se cuenta con referencias previas) es imprescindible que el mismo se adapte a la realidad de la organización, siempre hay que considerar:

  • No invertir más de lo que realmente puedas asumir. Hay que ser muy consciente de los recursos humanos de los que disponemos, mayor presupuesto conlleva más trabajo y debemos estar seguros de tener los medios para hacerlo. Siempre es mejor poco y bien que mucho y mal.
  • Tener en cuenta que el marketing es una actividad con planteamientos a corto, medio y largo plazo. Los resultados no van a ser siempre inmediatos; hay que tener suficiente presupuesto para cubrir los objetivos de las tres facetas y estar seguros de que nuestra actividad puede tener continuidad en el tiempo para poder llegar a donde queremos.
  • Los recursos asignados al plan de marketing deben ser acordes a las perspectivas de crecimiento de la empresa. Es fundamental (como dije antes) basarnos en la estrategia general de la empresa y en la situación de nuestro sector en ese periodo. También es clave conocer los hitos (internos o externos) que puedan condicionar nuestra actividad en el periodo a presupuestar (por ejemplo, si vamos a lanzar un nuevo producto ese año o vamos a abrir delegación en un nuevo país).

Formas más usuales de calcular el presupuesto de marketing

Os muestro en este apartado los métodos más habituales que se utilizan para asignar el presupuesto del departamento de marketing en empresas B2B y lo que yo considero que son sus principales virtudes y defectos. Como veréis, los hay de todo tipo, algunos francamente curiosos y otros sonrojantemente subjetivos (y por desgracia muy comunes). Considero que es bueno tenerlos en cuenta y conocerlos para tener argumentos para intentar que no se apliquen en nuestra empresa si el asunto no depende directamente de nosotros o al menos para poder argumentar en su posible negociación. Después de este análisis previo os contaré el que creo es el método más adecuado para hacerlo.

Métodos “intuitivos”

Presupuesto basado en la experiencia:

Su propio nombre lo explica, toma en cuenta el histórico de gasto y el responsable le asigna un incremento o reducción basado en su criterio personal sobre “lo que va a pasar”. La más común en el sector industrial en España.

Ventajas: no es una metodología “peligrosa” pues se basa en lo que se estaba haciendo, la fluctuación suele ser pequeña y generalmente el responsable que toma la decisión suele tener suficiente criterio como para no equivocarse mucho.

Inconvenientes: no toma en consideración las condiciones del mercado ni los factores de riesgo y/o oportunidad que impone el contexto. Es un sistema conservador que tiende al gasto mínimo y que no suele optimizar los recursos. En muchas ocasiones actúa a la contra de lo que la empresa necesitaría, tanto por comodidad como por falta de planteamiento estratégico.

Presupuesto por asignación:

La asignación del presupuesto la hacen desde departamentos distintos al de marketing (dirección, financiero,…) con criterios de carácter financiero. La asignación de piensa como “gasto” en lugar de como “inversión” y toma en cuenta sobre todo indicadores macroeconómicos.

Ventajas: la asignación de recursos es coherente con la situación financiera de la empresa. De cara al personal de marketing es la más cómoda y a la vez la más peligrosa. Es cómoda porque no se asume la responsabilidad y generalmente no se analizan los ROI de la inversión, es peligrosa porque limita el desempeño del departamento.

Inconvenientes: suele ser una decisión arbitraria que no toma en cuenta las necesidades del departamento ni las circunstancias del mercado. Al venir la decisión desde fuera, es un claro indicador de que la empresa no entiende la función del marketing, lo que implica un mal desempeño de la actividad (el marketing debe impregnar a toda la organización). Como la asignación no se basa en necesidades, el presupuesto puede estar muy desfasado con respecto a estas, tanto por exceso como por defecto.

Por paridad competitiva:

Este método fija el presupuesto del área de mercadotecnia en base a los recursos que asignan sus competidores más cercanos, subiéndolos o bajándolos en función de la posición de la empresa con respecto a las otras.

Ventajas: si realmente conociésemos el presupuesto de la competencia y tenemos clara nuestra estrategia podríamos asignar una partida coherente para llevarla a cabo. Lo considero un método válido para acciones puntuales en las que no tengamos experiencia previa, pero  solo en ese caso.

Inconvenientes: es prácticamente imposible saber cuál es el gasto real de nuestra competencia e intentar saberlo sería un esfuerzo infructuoso pues solo conoceríamos las partes más visibles del mismo. Aun conociendo su presupuesto, no debería ser el baremo para fijar el nuestro (si es una variable) pues nuestras necesidades son únicas.

Métodos “de porcentaje”

Estos sistemas de asignación de presupuesto de marketing basan la asignación de recursos a marketing en un porcentaje de cifras comerciales. Se formulan con numerosas variantes pero todas ellas se basan en dos tipos principales de medida: los resultados del año anterior o las previsiones para el año siguiente.

Si están basados en los resultados del año anterior tienen el inconveniente general de que suelen ser presupuestos conservadores que no tienen en cuenta las circunstancias del nuevo ejercicio.

Si se basan en previsiones económicas para el año siguiente tienen un alto riesgo de error.

En ambos casos tienen el problema de que el presupuesto no está diseñado en función de las necesidades si no en función de criterios de “coste” lo que en muchos casos es contrario a las necesidades de departamento. Probablemente habrá más presupuesto cuando menos necesidad tengamos y a la inversa, en situaciones difíciles, de crecimiento o de crisis cuando tendríamos que hacer un esfuerzo mayor en marketing y comunicación la asignación será más pequeña de lo que necesitemos.

La gran ventaja de estos sistemas (y por lo que suelen ser los preferidos de empresas sin una filosofía de marketing arraigada) es que tienen poco peligro financiero pues las inversiones van acompasadas con los ciclos económicos del negocio.

Yo los considero útiles unicamente para empresas que por primera vez van a crear un presupuesto específico para marketing y no tienen experiencia, así ese primer año no se corren riesgos y sirve de “piloto” hasta poder usar un criterio más técnico posteriormente.

Los métodos de porcentaje más comunes son:

Porcentaje de ventas:

A la hora de utilizar este sistema es fundamental tener muy en cuenta los márgenes comerciales para asignar la partida correspondiente. En el sector industrial, las empresas que utilizan este método los porcentajes son muy variables pero en general las empresas más consolidadas se mueven en porcentajes entre el 2% y el 8% del volumen de ventas.

Porcentaje de margen bruto:

Es una estimación muy similar pero cogiendo como variable el margen en lugar de las ventas, es un sistema aún más conservador para lo bueno y para lo malo. En nuestro sector se utiliza poco este sistema.

Consideraciones previas a la asignación del presupuesto de marketing

Antes de entrar en el tema de la asignación de recursos os planteo unas consideraciones que siempre debemos tener siempre en cuenta antes de ponernos a hacer números, el motivo, estos pasos previos son los que van a determinar que el presupuesto sea el adecuado para ese año (a diferencia de los métodos expuestos anteriormente que NO se basan en lo que necesita la empresa):

  • Análisis de la estrategia de negocio
  • Investigación previa
  • Fijación de objetivos

Análisis de la estrategia de negocio

Conocer la estrategia que sustenta nuestra presencia en el mercado es un elemento clave a la hora de asignar el presupuesto de marketing pues es una variable subjetiva que condiciona completamente los objetivos a largo plazo de nuestras estrategias de marketing.

Es una variable subjetiva porque es la propia organización la que define de forma voluntaria cual va a ser su papel y desempeño en el mercado (aunque obviamente esta decisión está tomada en base a criterios objetivos como son el momento del ciclo de vida de sus productos, su posición competitiva o su situación económica) y es clave porque según la apuesta estratégica de la empresa se requerirán más o menos recursos para defenderla en el ámbito del marketing.

Por ejemplo: estrategias de negocio basadas en costes requieren esfuerzos de marketing menos importantes que estrategias basadas en la diferenciación, estrategias de crecimiento intensivo necesitan ser más agresivas que estrategias de mantenimiento de posiciones dominantes, etc.

Investigación previa

Antes de comenzar a estudiar el presupuesto también es necesario realizar una investigación que nos ayude en la toma de decisiones. Esta investigación comprenderá, al menos:

  • Evolución del mercado en el año en curso y previsiones para el siguiente: se trata de datos básicos para poder desarrollar el plan de marketing y es importante hacerlo para cada país donde estemos implicados.
  • Análisis de la actividad de los competidores: tenemos que conocer con el mayor detalle posible la actividad de nuestra competencia, debemos intentar analizar cuáles son sus éxitos y la base de su estrategia. En base al análisis de estos datos intentaremos prever sus acciones para el año en estudio, serán un factor importante que incidirá en nuestra toma de decisiones.
  • Registros de rendimiento del marketing de años anteriores: es uno de los parámetros más fiables (y más obvios) para la asignación de recursos para un nuevo año: el cómo han funcionado las cosas que se han hecho los años posteriores. Aquí tenemos que intentar ser precisos y objetivos, huir de las intuiciones. Tenemos que valorar no solo los rendimientos contables a corto si no lo que nos ha aportado cada acción o campaña a medio y largo plazo; es importante también ponderar a qué precio (en dinero, en tiempo, en equipo, …) hemos conseguido dichos resultados.

En este punto es importante tener en cuenta que los datos de otros años son variables importantes a tener en cuenta pero no exclusivas, el marketing va muy deprisa y hay que estar al tanto de las novedades que se presentan y valorarlas para ver si interesa introducir técnicas o herramientas nuevas en el presupuesto del próximo año. Si se da este caso mi recomendación es probar las novedades con una partida específica, siempre digo a mis clientes: “no quites lo que te funciona para probar lo que te dicen que funcionará mejor”. Y esto es algo muy frecuente cuando se contacta con proveedores especialistas en una sola materia, cuantas veces habré oído “con lo que gastas en una feria te haríamos una campaña inbound infinitamente más eficaz”, os suena… no digo que no pueda ser verdad pero la forma de plantearlo a mí me da bastante miedo.

  • Previsión DAFO del año a presupuestar: Es fundamental conocer lo mejor posible con que armas contamos, a que peculiaridades nos vamos a enfrentar y si hay hechos relevantes (favorables o desfavorables) que haya que tomar en cuenta. Un presupuesto nunca debería asignarse por un automatismo o una formula; cada año es diferente y peculiar y esto tendría que incidir en el presupuesto, de hecho, desde mi punto de vista estas peculiaridades de coyuntura temporal son claves a la hora de la asignación de la partida presupuestaria.

Fijación de objetivos

  • Fijar objetivos comerciales. Es el primer parámetro que debemos tener claro, los objetivos de ventas para el año, esta variable incide directamente en la cantidad a asignar para acciones de marketing. Como resulta obvio, si pretendemos grandes incrementos necesitaremos mayores gastos que en años anteriores o a la inversa, si son cifras conservadoras a priori no presuponen mayores inversiones en el departamento.

Estos objetivos comerciales hay que analizarlos conjuntamente con los factores concretos que motivan dicho planteamiento pues van íntimamente ligados y pueden condicionar el presupuesto: por ejemplo, si hay un objetivo de ventas muy elevado para una tipología de producto existirán unos motivos que lo justifiquen (una novedad técnica por ejemplo) y que debemos analizar por si llevan parejos una inversión nueva en comunicación o necesitan campañas específicas. No hay que olvidar que, como he mencionado antes, estos objetivos tienen un plazo próximo de realización y se deben enmarcan en una estrategia a largo plazo que no se debe perjudicar (cada cosa requiere sus recursos).

  • Fijar objetivos de comunicación de marca. Las acciones de branding no están dirigidas a la consecución de ventas a corto plazo por lo que es importante, en función de la coyuntura del momento en la empresa, conocer cuáles son los objetivos a conseguir en este ámbito. En función de dichos objetivos, podremos asignar la partida presupuestaria que necesitaremos para poder cubrirlos.
  • Análisis por objetivos de nuestro funnel de ventas industrial. Cada familia de productos, cada mercado e incluso cada cliente objetivo tiene o puede tener distintos tipos de público a los que dirigirnos. Es necesario plantearse las prioridades para la temporada que estamos presupuestando, visualizando las partes de cada funnel de ventas en las que más necesitamos incidir, fijando los púbicos clave y las acciones que queremos plantear para llegar a ellos. Su conocimiento nos resultará necesario para priorizar y repartir el presupuesto. Por ejemplo, si planteamos una temporada de mantenimiento de cuota, gran parte del presupuesto irá destinado a acciones de fidelización o de cross sheling, por el contrario, si queremos crecer mucho en un mercado nuevo priorizaremos las acciones de la parte alta de nuestro funnel.

Con los datos de la investigación previa y el análisis de nuestros diferentes objetivos tendremos las principales variables que nos permitirán asignar un presupuesto correcto y coherente con nuestras necesidades (y tendremos los argumentos para poder defenderlo).

La asignación del presupuesto de marketing

(Importante, antes de seguir: lo descrito a continuación no son reglas ni partidas contables de fijación de presupuestos, habrá empresas que no incluyan algunas de las partidas descritas dentro del presupuesto de marketing o lo hagan con diferentes criterios. No es mi objetivo en este post hacer un análisis contable del presupuesto de marketing, simplemente son consejos prácticos para ayudar a determinar la cuantía de la asignación)

Teniendo claros los datos que hemos visto hasta ahora, disponemos de la información básica para poder componer nuestro presupuesto:

  • Los condicionantes que marcarán hasta donde podemos llegar.
  • La estrategia de negocio que nos indicará el camino general a seguir.
  • La investigación previa que nos da los datos relevantes del mercado para el año a trabajar.
  • Y los objetivos que queremos cumplir durante el curso.

Un detalle que no hay que olvidar. Antes de comenzar a sacar partidas recomiendo analizar las previsiones internas para descubrir si hay “algo” concreto y/o especial que requiera partidas únicas importantes para ese año, pasarlas por alto puede arruinar nuestro presupuesto y traernos más de un quebradero de cabeza. En el sector industrial es importante ver esto con detalle pues es frecuente que se den casos tanto a nivel interno (grandes concursos, lanzamientos,…) como externo (ferias internacionales bi, tri o cuatrianuales por ejemplo).

Contando ya con todos los datos previos, pasamos a la confección del presupuesto. A nivel práctico para confeccionar el presupuesto yo lo divido en tres grandes bloques que se pueden analizar por separado y que a su vez se interrelacionan y condicionan:

  • Costes estructurales
  • Costes operativos
  • Costes por campañas

Vamos a analizar cada uno de ellos.

Costes estructurales del departamento:

Son los costes básicos del departamento al margen de las acciones que se vayan a acometer, son partidas clave y es importante analizar si hace falta incrementarlas antes de pasar a las siguientes. Incluiría partidas como:

  • Personal estable (no contratado para una acción concreta),
  • Equipos
  • Software
  • Suministros
  • En el caso de empresas sin departamento interno, en este apartado se incluiría el coste de la empresa externa o interim que lleve a cabo dicha función.

Son el punto de partida operativo, condicionan el resto de costes e inversiones pues de ellos depende en gran medida el potencial de acción del departamento.

Costes operativos generales del departamento:

Son los costes que genera el departamento de marketing en su funcionamiento general, es decir, la inversión necesaria para llevar a cabo las acciones previstas en el año para el funcionamiento correcto de las tareas de comercialización y comunicación de la empresa.

La peculiaridad de estas partidas es que no tienen un rendimiento concreto hacia la cuenta de resultados, no buscan un ROI directo a corto plazo. Son inversiones muy importantes y están directamente ligadas a las estrategias generales de negocio y de marketing, son necesarias para la supervivencia y crecimiento de la empresa.

Podríamos dividirlas en dos grandes grupos:

  • Partidas de mantenimiento. Son acciones y/o inversiones que todos los años hay que realizar, nuestro análisis se enfoca simplemente en ver (en función de los datos previos de análisis) el incremento o reducción del coste de cada una de ellas.

Dentro de este tipo de partidas incluiríamos por ejemplo:

  • Creación de materiales de apoyo a ventas (catálogos, videos, etc.)
  • Pagos a asesores y agencias (gastos fijos mensuales)
  • Mantenimiento y actualización web, hosting, etc.
  • Sponsorizaciones
  • Desarrollo de propuestas y ofertas
  • Pagos a asociaciones
  • Viajes del personal del departamento
  • Costes de muestras y/o presentaciones comerciales
  • Formación continua
  • Brandend content
  • SEO
  • Gestión de redes sociales
  • Partidas específicas. Son las inversiones a realizar en ese año de manera concreta por motivos estratégicos.

Por ejemplo, podrían ser:

  • Estudios de mercado
  • Rediseño de marca
  • Creación de nueva web, blog, …
  • Costes de implantación de nuevo software (CRM, automatización, …)
  • Materiales de comunicación para nuevos productos
  • Traducciones de materiales para un nuevo mercado

Costes por campañas:

Son las inversiones que realiza el departamento en campañas de marketing y/o comunicación que buscan objetivos concretos dentro de la estrategia de marketing del año. En el caso del marketing industrial suelen ir enfocadas a la captación de leads.

Este bloque de partidas suelen ser las más difíciles de calcular si no se tiene una experiencia previa. Por el tipo de acciones que son (muy especializadas) yo recomiendo hacerlas apoyándose siempre en una agencia externa, puede (y debe) ser este proveedor el que os de una aproximación del valor de las inversiones para preparar el presupuesto.

Yo suelo dividirlas en dos grupos:

  • Campañas estables: se llevan a cabo durante todo el año, suelo agruparlas por la tipología de la acción. No olvidar que no solo hay que incluir el presupuesto de medios, si no también creatividad, seguimiento, etc.

Entre ellas podríamos encontrar:

  • Marketing de contenidos
  • Eventos propios
  • Ferias
  • Publicidad en buscadores
  • Publicidad display
  • Publicidad en medios
  • Relaciones publicas
  • Campañas puntuales: son acciones promocionales concretas, generalmente multicanales, por este motivo las agrupo por campañas y dentro de ellas saco las partidas desglosadas. Creo que hay que tenerlas separadas pues necesitan recursos propios específicos y muchas veces importantes.

Normalmente usaran medios catalogados dentro de las campañas estables pero yo siempre diferencio su presupuesto (son acciones diferentes), por ejemplo un lanzamiento de producto (es campaña puntual) puede requerir de casi todo (eventos, publicidad, contenidos, …) pero su partida presupuestaria debe ser específica y no consumir los recursos de las estables.

Serían campañas puntuales por ejemplo:

  • Un lanzamiento de producto
  • Una campaña de cross selling
  • Una apertura en nuevo mercado
  • Una campaña promocional
  • Un evento concreto y específico

Resumen

Conociendo la estrategia de negocio, teniendo en cuenta los condicionantes del año a través de la investigación previa y sabiendo cuales son los objetivos a conseguir tenemos los parámetros en los que basar el presupuesto. Con estos datos y el conocimiento de los tres grupos de partidas en las que se puede distribuir estamos en disposición de confeccionarlo de manera adecuada.

Una vez tengamos un presupuesto aprobado, será el momento de afinarlo y de entrar en el detalle de las acciones a realizar (su distribución detallada en partidas, acciones y tiempo). Este será el contenido del segundo post de esta temática, si quieres que te lo envié a tu correo cuando se publique puedes suscribirte al blog.

Como se puede ver, la confección del presupuesto, desde mi punto de vista, va paralela a la confección del plan de marketing del año. Creo que es la forma más eficaz de sacarle el máximo partido a las inversiones, por desgracia no es lo más habitual, en muchas empresas primero se asigna el presupuesto y luego se reparte en partidas con lo que nos encontramos con “cosas que habría que hacer pero que no tengo presupuesto”, ¿Os suena?

Para terminar os pediría que compartieseis vuestra experiencia y comentaseis el planteamiento que yo propongo u otro si lo consideráis más eficaz, entre todos podemos mejorar nuestro desempeño. ¡Un saludo!

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10 + 1 ejemplos de uso de las redes sociales en el sector industrial. El social media marketing bien hecho también funciona en mercados B2B.

28 Sep

ejemplo de social media en marketing industrial

Muchos de mis clientes industriales presentan una gran extrañeza cuando les presentamos estrategias de marketing online que incluyen los social media. Algunos se muestran escépticos sobre su utilidad en nuestro sector, en otros casos son conscientes de que hay que estar pero no le dan importancia y lo consideran una tarea rutinaria que se puede cubrir con becarios o con el esfuerzo de los más frikis de la empresa.

Son actitudes muy extendidas en todo el ámbito de los negocios industriales y que se defienden con argumentos que pueden parecer lógicos y razonables pero que en el fondo transmiten que no se conoce la función que deben cumplir las redes sociales y que en muchos caso se están utilizando de manera errónea. Estos son algunos de esos argumentos que se escuchan con mucha frecuencia y el motivo por el que yo creo que están equivocados:

“Nuestro mercado tiene un número demasiado bajo de clientes para poder usar las redes sociales.”

No es cuestión de números totales, es cuestión de engagement con la comunidad de posibles clientes aunque sean pocos. Por fortuna cuando son pocos clientes en un mercado, éstos suelen gastar mucho dinero en cada pedido lo que justifica las inversiones necesarias (En ELYC trabajamos con algunos clientes con comunidades de unos 200 usuarios y tanto ellos como nosotros estamos muy satisfechos con los resultados que estamos obteniendo).

“La inversión y el esfuerzo que requieren las redes sociales no justifican su utilización.”

Aquí hay una parte de verdad; hacer bien las cosas en social media requiere conocimiento y mucho esfuerzo, y eso cuesta bastante dinero. Lo bueno es que ese dinero bien utilizado cumple sus objetivos y hace muy rentable la inversión.

“Nuestro sector ya nos conoce y no necesitan que estemos constantemente recordándoselo.”

Yo creo que siempre hay que estar “recordándoselo”. Lo que no hay que ser es un pesado que sólo habla de lo bueno que es. El contenido que aporta valor bien dosificado nunca cansa.

“Los decisores en mi negocio no usan las redes sociales.”

En algunos casos (pocos, muchos menos de lo que se piensa a menudo) es así, pero, ¿y el resto de los actores del proceso de compra? ¿Y los usuarios? ¿Y los futuros decisores?

“Esos canales no traen clientes.”

El social media normalmente (hay excepciones) no es un canal intrínsecamente de ventas en negocios B2B pero cumple otras funciones muy importantes para el desarrollo y mantenimiento del negocio (branding, ATC, fidelización, cross selling, formación,…)

“El social media ya lo hacen desde la central en…”

Las multinacionales que gestionan las redes sociales desde su central para todos los mercados están haciendo un uso incorrecto de este canal y perdiendo una gran parte del potencial que tiene. Las redes sociales se deben usar en local, interactuando con sus públicos de manera directa. Esto no quita para aprovechar la gran ventaja estratégica que supone el disponer de contenidos y experiencias del resto de los países.

Como veis es posible argumentar a favor del uso de las redes sociales en el mercado industrial y hay numerosos estudios que demuestran que cada vez se utilizan más en nuestro entorno profesional. Por ese motivo las empresas B2B más avanzadas en sus técnicas de marketing las están utilizando cada vez con más intensidad y eficacia. En este post quiero mostraros algunos ejemplos que creo pueden convencer a los más escépticos.

Estos ejemplos responden a estrategias variadas y con objetivos muy diferentes pero tienen algunas de estas cosas en común que a mi entender los unifica en su saber hacer:

  • Son estrategias de social media B2B que se centran en dar al usuario lo que le interesa, es decir, aportan valor (aunque como veréis ese valor es muy variado según los casos).
  • No se centran en el producto si no en transmitir los valores de la empresa y en la generación de engagement.
  • La creatividad siempre está presente, bien en los contenidos, bien las temáticas, bien en el estilo de la comunicación.
  • Toman las redes sociales como lo que realmente son: un canal bidireccional de comunicación en las que el “core” es la conversación con y entre la comunidad.

Vamos a ver los casos seleccionados, en ellos cuento lo que más me gusta d cada uno y también las cosas que creo se podrían mejorar (no todo van a ser flores); espero que os aporten buenas ideas para el diseño de vuestras estrategias de redes sociales.

Ejemplos de social media b2b en el mercado industrial

1- BASF. Trabajando con un objetivo. 

social media b2b linkedin

 

De esta empresa química destacaría dos casos muy diferentes pero que nos dan idea de lo que se puede alcanzar con las redes sociales en negocios industriales si se usan con objetivos estratégicos claros y definidos (y con un presupuesto acorde a los mismos).

¿Qué hacen bien?

En primer lugar hacen un uso inteligente de las principales redes sociales, combinando cuentas corporativas internacionales con otras de carácter local. Destacamos su página de Linkedin con casi medio millón de subscriptores, en la que alternan información corporativa de actualidad con artículos técnicos e información de producto.

El segundo caso de interés de BASF es Connect.basf una red social de uso interno para empleados que nos sirve de ejemplo del alcance que pueden tener las redes sociales más allá de su uso como canal de comunicación con clientes y usuarios. Esta red nació con el objetivo de compartir el conocimiento interno de la empresa y el de conseguir colaborar entre sus empleados de manera más eficiente saltándose las barreras entre unidades de negocio. Actualmente más de 35.000 empleados de la empresa están utilizando connect.BASF y la herramienta se ha convertido en el corazón y el guardián del conocimiento interno de la compañía. Este enlace da acceso a una presentación del año en que se lanzó la red en la que se explican sus objetivos. Si queréis ampliar información aquí tenéis un artículo de Cordelia Krooss (en ese momento gerente de redes sociales de la empresa) en la que nos habla del proyecto.

¿Qué no me gusta?

Hasta donde se puede saber viendo sus redes saben lo que se hacen, se les puede poner pocos peros. Si acaso (como en muchas grandes multinacionales), echo de menos un poco más de creatividad y riesgo en los contenidos.

 

2- FireRock. Sabiendo dónde te metes. 

ejemplo de pinterest en b2b

 

FireRock es una empresa que fabrica prefabricados para  contratistas y constructores de viviendas; tiene una de las mejores cuentas de Pinterest que he visto de una compañía B2B. Por un lado saben lo que busca el usuario de esta red social y presentan un contenido visual muy atractivo (sin duda ayuda que fabrican preciosas chimeneas de piedra), es relevante el cuidado con el que tratan las imágenes. En segundo lugar saben cómo optimizar Pinterest para su negocio, organizan los tableros por habitaciones (no por productos) pensando en el usuario final para que éste demande el producto al constructor con lo que optimizan el uso de esta red.

¿Qué hacen bien?

Entender claramente el canal.  En lugar de tomar imágenes de los materiales que fabrica, FireRock reconoce cómo utilizan Pinterest los usuarios de la red para obtener inspiración para sus propios pines y proyectos. De esta forma, FireRock muestra imágenes de su trabajo en el contexto de la casa terminada y habitada para que la gente puede visualizar sus productos una vez instalados.

El uso de etiquetado geográfico.  Muchos de los pines está etiquetados geográficamente, por lo que los usuarios que buscan por regiones pueden encontrarlos más fácilmente.

FireRock también ha aprendido a evolucionar su estrategia de contenido como nuevos canales y medios de comunicación emergentes. Recientemente FireRock amplió su estrategia de contenido a Houzz, una comunidad visual para propietarios y profesionales. En Houzz, FireRock reconoció la oportunidad de llegar a la audiencia ideal para su contenido, personas que están considerando activamente el rediseño de sus hogares.

¿Qué no me gusta?

En otras redes sociales patinan bastante, por ejemplo utilizan Twitter casi como una réplica de Pinterest. A mi modo de ver esta red podría ofrecerles otras posibilidades y alcance para llegar a sus usuarios profesionales con otro tipo de contenido, usando menos producto y pensando en las necesidades de sus clientes.

 

3- GALCO Electronics. Cantidad y calidad. 

ejemplo de uso de youtube en b2b. estudio de caso

 

Galco es un distribuidor de componentes electrónicos; destaca su uso de las redes sociales por el buen mix que tienen y por la publicación de un flujo constante de contenido atractivo durante todo el día. Galco Electronics se asegura así que van a obtener un interés por parte de su comunidad de usuarios cada vez que estos quieran conectarse y comprobar sus feeds. Incluso crean sus propios hashtags para etiquetar cierto tipo de contenido.

¿Qué hacen bien?

Tienen en su página web un fórum profesional de discusión técnica muy activo. Una joya para su comunidad de usuarios.

Gran canal de You TubeGalco TV” con videos de demostración, tutoriales y presentaciones. Contenido de utilidad para sus clientes, que ya son más de 16.000.

Uso de Twitter con conocimiento de la red social.  Variedad,  curiosidades y algo de producto, todo con mucha frecuencia. Un perfil que apetece seguir si estás en su sector: más de 3.000 seguidores dan fe de ello.

¿Qué no me gusta?

Utilizan el blog como un repositorio de fichas técnicas de producto y para mí eso no es un blog. Sobre todo echo de menos en su contenido un poco de creatividad, de magia. Son muy buenos pero son francamente aburridos.

 

4- KB Electronics. Los reyes del retweet.

ejemplo de redes sociales en marketing industrial. caso de exito

 

Un caso curioso que me encanta. Más que una estrategia de redes sociales tienen un plan y lo llevan a cabo con extraordinaria eficacia. Si usted es una empresa industrial americana y tiene alguna cuenta en medios de comunicación social, lo más probable es que se haya encontrado con mensajes de KB Electronics. ¿Por qué? Debido a que son muy activos en línea y  están constantemente intercambiando contenidos de otras cuentas complementarias a la suya, además saben dar crédito a quien es de su interés. Esto les funciona de maravilla porque normalmente cuando se comparte un mensaje desde otra cuenta, se hace un agradecimiento público, que luego se expone a los fans y seguidores de esa cuenta. Y no sólo eso, además esas otras cuentas serán más propensas a compartir su contenido en el futuro. Es un ganar-ganar muy inteligente.

¿Qué hacen bien?

Entienden y aprovechan el concepto de red que es la pauta de funcionamiento de los social media. Consiguen difusión y engagement con un trabajo muy inteligente de curación de contenidos.

¿Qué no me gusta?

En redes son unos cracks pero su web tiene un aspecto que da pena. Por favor, si veis esto ¡dádle un lavado de cara!

https://www.facebook.com/KBElectronicsInc

https://twitter.com/KB_Electronics

 

5- Wistia. Creatividad en los contenidos.

ejemplo de blog en marketing b2b. caso de exito

 

Wistia es básicamente una empresa de hosting para vídeo que apuesta por el buen marketing de contenidos. Para mí son un espejo en el que mirarse a la hora de plantear una estrategia de redes sociales.

Cuentan con decenas de miles de seguidores en twitter y en Facebook y en este caso la cantidad va pareja a la calidad; sus niveles de engagement son magníficos. ¿Cuál es su secreto? No hay solo uno, son las tres patas del buen manejo de las redes sociales: contenidos útiles, creatividad y simpatía; SI, también en B2B.

¿Qué hacen bien?

Creatividad y humor. Videos llenos de humor y gran calidad que hacen que te apetezca más, participación de sus empleados en ellos, herramientas que construyen un potente mensaje de marca. Os dejo un ejemplo de su blog, pero hay muchos más.

Comunidad de usuarios. Wistia pone al servicio de sus usuarios una red interna en la que comunicarse entre ellos para compartir trabajos, resolver dudas y aprender. Si empiezas a usar sus productos engancha por este tipo de valor añadido.

¿Que no me gusta?

Francamente lo único que no me gusta de Wistia es que no me han llamado para hacer cosas con ellos, me encantaría y además sería fácil al tener una línea de comunicación tan marcada y potente.

 

6- Indium Corporation. You Tube como biblioteca técnica.

redes sociales en el sector quimico. caso de estudio

 

Indium corporation es un fabricante de componentes electrónicos que mantiene una coherente estrategia de social media basada en contenidos de carácter técnico y formativo. Utiliza principalmente dos canales sociales: un blog corporativo  actualizado con bastante frecuencia y un canal de You Tube con gran cantidad de información útil para sus clientes y tutoriales de uso de sus productos.

¿Qué hacen bien?

Contenido de valor. Su blog aporta a los profesionales información técnica que hace mejorar sus procesos incidiendo con buen hacer en las ventajas de utilizar sus productos en ellos. Cumplen con sus redes sociales uno de los pilares del marketing industrial clásico: la venta informada de productos tecnológicos.

¿Qué no me gusta?

Hay dos cosas que me parecen mejorables y que son problemas que me encuentro a menudo en nuestro sector: a nivel creativo y de diseño todos sus materiales parecen poco cuidados y en sus videos para mi gusto se abusa del formato entrevista lo que los llega a hacer monótonos y algo aburridos.

 

7- EATON. En cada sitio lo suyo.

ejemplo de uso de linkedin en marketing industrial

 

El fabricante de productos y sistemas eléctricos EATON es un buen ejemplo de un uso racional de las redes sociales: están en todas las principales, en cada una con un objetivo distinto y consiguiendo un conjunto coherente y que da resultados.

En Linkedin información corporativa general y por  líneas de negocio que es seguida por más de 300.000 usuarios, en Twitter el día a día de la empresa, en Facebook mucha actividad de sus empleados y en You Tube una extensa biblioteca técnica. Todo bien, todo en su sitio y todo muy seguido por su comunidad de usuarios.

¿Qué hacen bien?

Destacaría la información de su página de Linkedin con páginas independientes por líneas de negocio y un buen nivel de interacción con conversaciones entre la empresa y sus clientes.

Me gusta cómo implican y resaltan el factor humano de su negocio; su Facebook tiene preciosos ejemplos de la implicación de su personal con la empresa.

¿Qué no me gusta?

En redes sociales el único pequeño pero que le pondría es que todo es muy plano, un poco de creatividad y chispa no vendría mal.

 

8- Thyssenkrupp. Pocas y muy bien usadas.

ejemplo blog en marketing b2b

 

Podemos hablar bien de Thyssenkrupp en casi cualquier categoría de social media, utilizan pocas pero  lo hacen de manera diferenciada, constante y coherente con lo que los usuarios esperan de cada una. Facebook, Twitter y Linkedin son sus herramientas principales y sus decenas de miles de fieles seguidores son la mejor demostración de su eficacia.

¿Qué hacen bien?

A la hora de destacar algo yo me quedo con su blog. Consta de una gran variedad de contenidos muy bien clasificados y tiene un diseño formato revista moderno y atractivo que combina perfectamente con su estrategia social. Me encantan sus monográficos #ATWseries donde se relatan las historias de sus viajes por el mundo. Los lectores echan un vistazo a lo que es trabajar para esta compañía global y se hacen una idea de la experiencia de viajar por el mundo al mismo tiempo. Es como un blog de viajes y de tecnología, todo en uno. Proporcionando además una fuente dinámica de contenidos originales para sus otras redes.

¿Qué no me gusta?

Lo que hacen me gusta prácticamente todo; criticaría si acaso lo conservadores que son a la hora de utilizar otras redes sociales más novedosas o específicas.

 

9- Demag Cranes España. Engagement, solo engagement.

social media b2b

 

Demag es  el caso de uno de nuestros últimos clientes que pese a su cortísima vida en el mundo de las redes sociales (menos de 5 meses) y a su enfoque local está consiguiendo un nivel engagement verdaderamente espectacular.

Demag es la marca del grupo Terex dedicada al material handling. El grupo nos pidió ayuda para su incursión en redes sociales en el mercado español. Para ellos hemos diseñado una estrategia de branded content enfocada en la captación de seguidores de “calidad” que se conviertan en embajadores de la marca.

En esta primera fase de lanzamiento nos centramos en twitter como punta de lanza, mientras generamos los contenidos que próximamente traerán grandes sorpresas a la comunidad de usuarios de esta tipología de productos. Un arranque espectacular basado en el cuidado máximo de los contenidos compartidos, con un índice de crecimiento superior al 100% mensual, más me gusta que seguidores y más del doble de seguidores que de twits.

¿Qué estamos haciendo bien?

ejemplo de twitter en marketing industrialSin duda la selección de contenidos, variados, simpáticos y dirigidos a potenciar los valores de la marca en comunidades muy concretas a través de la aportación de valor al usuario.

¿Qué no me gusta?

De mis hijos me gusta todo, pero soy un crítico completamente parcial en este caso 🙂

https://twitter.com/Demag_ESP

 

10- Maersk Line. “El ejemplo”.

ejemplo de redes sociales b2b

 

El caso de Maersk Line es un ejemplo clásico de buen hacer en redes sociales. De hecho es la segunda empresa del mundo en nivel de engagement con sus usuarios en Facebook por detrás de Lego y delante del resto de las grandes corporaciones B2C.

¿Qué hacen bien?

La compañía utiliza prácticamente todas las redes sociales disponibles y lo hace con objetivos concretos y buscando públicos diferenciados con cada una. Inicialmente la intención era aumentar la presencia de la marca, ganar reputación, potenciar la relación con sus empleados y estar más cerca de sus clientes y usuarios; con el tiempo y al conseguir una masa de seguidores extraordinaria (en la que aseguran tienen más de un 10% de clientes) están demostrando que la estrategia está siendo útil también para ganar penetración en el mercado.

La razón principal por la que funciona la estrategia de medios sociales de Maersk es que no los usa como un medio para conseguir más ventas (cosa que consigue indirectamente como apoyo a campañas inbound). Al acercarse a las redes sociales de una manera distintiva, la compañía ha revolucionado las redes sociales desde el año 2011.

Me encanta este mensaje de la empresa:

“Los medios sociales tratan de la comunicación, el marketing no. Se trata de participación, no de vendes. Y los medios de comunicación social no funcionan, sin duda, sólo de parte de las empresas. Para una empresa como la nuestra, los medios de comunicación social crean más valor cuando se cuestionan la forma en que pensamos y nos relacionamos. De hecho, los social media son un estado mental, una forma de pensar y trabajar juntos. Se basan en el hecho de que somos animales sociales, y eso significa que sólo podremos beneficiarnos si compartimos nuestros pensamientos e ideas con los demás”.

Encontrareis numerosos post comentando su estrategia (es “el caso de éxito” por excelencia en B2B, por eso no quería dejarlo fuera), a mí me gusta la explicación que dio en su momento Sol de León en el blog de Territorio Creativo.

¿Qué no me gusta?

Hasta el mejor escritor echa borrones; no entiendo cómo mantienen en su web una lista de blogs de expertos en el negocio (gran idea a priori) sin actualizar y en algún caso con un solo post.

 

+1- Catalog Industry. Twitter como RSS.

twitter en marketing industrial caso de estudio

 

Más que un caso de éxito, una curiosidad. Catalog industry es un marketplace para el mercado industrial que nos ha contactado para rediseñar su modelo de negocio y estrategia de marketing. En él las empresas industriales suben sus catálogos generándose una biblioteca técnica temática de gran valor para los usuarios del portal.

He dudado en poner este ejemplo porque carece de cosas que para mí son básicas en el buen uso de las redes sociales; al final lo he puesto como caso extra porque aunque le vamos a dar completamente la vuelta en breve, sí me parece interesante que se vea que cada empresa busca sus caminos aunque éstos no sean muy ortodoxos. No se le está sacando el partido que se puede sacar y hay errores graves, pero no se puede negar que con poco esfuerzo han conseguido cosas y ahora que van a empezar a usarlo de otra forma tenemos un punto de partida con muchísimas posibilidades.

Su uso actual de twitter, aunque insisto se aparta del uso correcto de lo que para mí son las redes sociales, es un curioso ejemplo de retroalimentación  en el que todos ganan con la fórmula. El portal mantiene viva una gran comunidad de usuarios y sus clientes encuentran una plataforma gratuita de difusión para sus productos. El sistema es sencillo, utiliza Twitter como si fuese un feed RSS, todos los nuevos catálogos que entran en Catalog Industry se difunden con un twit, los ingenieros que lo siguen están al día de las novedades y los clientes tan contentos.

¿Qué me gusta?

Más que gustarme me ha parecido curioso mostrároslo. ¿Contenido de valor para los seguidores sin crear contenidos?

¿Qué no me gusta?

Al ser un proceso automatizado no genera engagement (Para mí es un pecado). Se podría enriquecer el sistema aportando otro tipo de contenidos e interactuando con los usuarios. Estamos en ello.

 

Conclusiones

La primera conclusión que se puede sacar de estos ejemplos es que las redes sociales en el mercado industrial tienen sentido y son eficaces si se parte de objetivos claros y una estrategia para llegar a ellos.

También se deduce de los ejemplos que en el marketing industrial y en general todos los mercados B2B estos objetivos pueden ser muy variados. Aquí tenemos ejemplos de uso enfocado a difusión de marca, a fidelización de clientes e incluso a fortalecer las relaciones internas dentro de una organización.

Otra conclusión que se saca de estudiar los casos de ejemplo es que cada estrategia tiene sus redes principales y secundarias, todas funcionando coordinadas y sobre todo, conociendo sus peculiaridades y adaptando los contenidos a las mismas.

Finalmente, como conclusión final y resumen de las otras, en los ejemplos que he buscado hay empresas muy grandes, medianas y pymes; hay comunidades enormes y muy pequeñas; hay grandes presupuestos asignados a agencias generadoras de contenidos y hay empresas con medios limitados y todo hecho en casa; hay variedad, pero tienen algo en común: conocimiento, estrategia y creatividad. Desde mi punto de vista, el camino hacia el éxito en redes sociales.

Para terminar, una petición: si conoces algún caso de éxito de social media en la industria que pueda completar este post no dudes en ponerlo en los comentarios. Los ejemplos son de gran ayuda a los que se enfrentan al papel en blanco al diseñar su estrategia, cuantos más tengamos mejor para todos.

Gracias. Un saludo y si necesitáis alguien que os eche una mano con vuestra estrategia de redes sociales no dudéis en poneros en contacto conmigo, será un plcer ayudaros.

¿Cómo medir el éxito de una feria?

24 Abr

medir el roi de una feria

¿Es rentable exponer en determinadas ferias? ¿A cuáles debemos ir? ¿Ha merecido la pena el esfuerzo y la inversión realizada? ¿Qué debemos hacer la próxima vez?

Estas son las grandes pregunta que la mayoría de las empresas B2B se formulan antes de diseñar el calendario ferial y una vez que ha finalizado el o los certámenes en los que han participado. Las respuestas a todas esas preguntas serían mucho más fáciles de encontrar si previamente supiésemos responder a la del enunciado del post ¿Cómo medir el resultado de exponer en una feria?

Por desgracia, es casi siempre una pregunta sin una respuesta digamos, reflexionada. Generalmente, si hay respuesta, esta llega desde la “intuición” o desde los datos comerciales objetivos a corto plazo y en ambos casos el riesgo de equivocarnos es muy alto.

Pero ¿Por qué pasa esto?

Desde mi punto de vista hay dos motivos principales que van estrechamente relacionados:

Por que no se han establecido claramente y de manera correcta los objetivos a conseguir con la participación en la feria.

Si no hay objetivos, no tendremos nada que medir. Si los objetivos están mal fijados, la medición no nos servirá para nada. Si hay objetivos sin identificar, la medición será errónea.

Por que la medición es compleja, ya que generalmente tendremos que combinar parámetros cuantitativos y cualitativos, parámetros a corto con parámetros a largo plazo y parámetros comerciales con parámetros de imagen.

Esta complejidad hace que en muchas ocasiones no se haga ningún tipo de medición o que solo se mida “lo fácil” con lo que la lectura será incompleta y nos llevará a error.

Analicemos los dos puntos e intentemos encontrar soluciones.

¿Cómo fijar los objetivos de participación en una feria?

Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que un certamen puede y debe cubrir objetivos muy variados en función de:

  • El tipo de producto o servicio que vendemos.
  • Nuestra estrategia general de marketing y comunicación.
  • Las acciones tácticas de ese momento concreto, el plan de marketing.
  • Las características del certamen.
  • El equipo involucrado en su desarrollo.

Esto quiere decir que nuestros objetivos serán varios, serán de diferentes ámbitos y serán coordinados. Básicamente, casi siempre tendremos:

  • Objetivos corporativos o de marca
  • Objetivos de apertura de mercado
  • Objetivos de conversión
  • Objetivos de fidelización

A estos objetivos “comerciales y de branding” podemos añadir tres categorías de objetivos diferentes que también pueden rentabilizar una feria y que no debemos olvidar, los objetivos de asociación y alianzas, los objetivos con púbicos internos y los de investigación de mercado.

Tenemos que definir exactamente y con mucha concrección todos estos objetivos y tenemos que ponderar el grado de importancia de cada uno, en cada evento y en cada momento “vital” de la empresa. Hay que tener siempre en cuenta que los objetivos más genéricos se pueden repetir en diferentes eventos y/o en diferentes ediciones pero cada caso es “único” y la ponderación de cada objetivo puede variar a la hora de hacer la medición de los resultados.

Una vez tenemos claros y definidos los objetivos pasamos a la segunda problemática.

¿Cómo medimos los resultados de asistir a una feria?

Para poder medir correctamente tenemos que tener en cuenta las características específicas del marketing ferial:

  • La feria no es algo que dura 4 o 5 días y se desarrolla en un recinto cerrado. Una feria es un “hito” clave en un mercado y su influencia se extiende desde varios meses antes a varios meses después (y años en el caso de grandes ferias internacionales de algunos sectores) y su “espacio” cubre toda el área geográfica de influencia del certamen e incluso más si sabemos gestionarla correctamente (las redes sociales han hecho que actualmente un evento pueda romper sus fronteras geográficas con una potencia enorme). A la hora de medir tenemos que incluir también la influencia general que consigue nuestra participación en el evento fuera del recinto ferial.
  • La feria tiene valores y riesgos específicos muy importantes que hay que tener en cuenta para poder maximizar su eficacia. Es un entorno profesional en el que se concentra en el espacio y el tiempo oferta y demanda. Como positivo, por ejemplo una feria hace que decisores de compra de difícil acceso se encuentren con nosotros, juntos y con predisposición a escuchar lo que en otro momento y entorno es casi imposible de conseguir. Como negativo, lo mismo le pasa a nuestra competencia, por eso en ELYC siempre cuidamos y medimos mucho el trabajo que se hace en feria con los clientes reales de nuestros clientes (y lo trabajamos desde bastante antes de que empiece la feria).
  • En la feria vamos a contactar con diferentes actores (decisores, influenciadores, usuarios,…), de diferentes tipos de empresas (grandes o pequeñas, nacionales o extranjeras, grandes consumidores,…) y que están en diferentes momentos del ciclo de compra (están estudiando nuevas soluciones, están comparando opciones, van a confirmar una compra,…). Son tres variables a tener en cuenta que se interrelacionan, lo que quiere decir que se dan un montón de combinaciones posibles a la hora de identificar y valorar un contacto que se acerca a nuestro stand. Nuestro personal tiene que estar entrenado para identificar y saber actuar de la manera adecuada en cada caso, esto es crítico para maximizar el retorno de la feria.

Teniendo en cuenta estas variables en el desarrollo de la feria, cuando esta acaba llega el momento de medir, es importante no medir solo en base al ROI (Return on Investment) que es una metodología que mide cuánto se invirtió y al final cuánto se obtuvo en dinero gracias a esa inversión, si no utilizar también el ROO (Return on Objectives) que se basa en objetivos y en el cumplimiento de los mismos, veamos porque:

En una acción de marketing ferial nos vamos a encontrar básicamente con dos tipos de objetivos que se trabajan de forma diferente pero que al final tenemos que poder “unir” para hacer la valoración final del resultado:

  • Objetivos cualitativos (no vamos a tener cifras exactas para empezar a trabajar con ellas, por ejemplo los temas de imagen).
  • Objetivos cuantitativos (disponemos de datos numéricos de inicio, por ejemplo el número de contactos de nivel A conseguidos).

Estas dos tipologías de objetivos son diferentes y si solo medimos el ROI no contemplaríamos los resultados más “intangibles” por lo que la medición seria errónea, la medición por ROO soluciona este problema.

En ambos tipos de objetivo, a la hora de medir hay que incluir un factor corrector determinado por la importancia que le damos a cada objetivo, de forma que la consecución de los objetivos estratégicamente más importantes tengan una valoración más alta que los otros a la hora de hacer la comparativa. Por ejemplo, si nuestro objetivo principal en una feria es presentar un nuevo producto y conseguir que el público objetivo lo pruebe, a la hora de valorar un nuevo contacto de nivel A (para el que tenemos un valor) podemos  multiplicar ese valor asignado por 1,2 si va a probar el nuevo producto. De esta manera “puntuamos” más alto ese contacto porque cumple un objetivo clave del certamen aparte de su valor asignado como cliente potencial.

MEDICIÓN DE OBJETIVOS CUALITATIVOS:

  • Muchos de los objetivos fijados serán cualitativos por lo que si solo buscamos el ROI directo de la inversión dejaríamos fuera de la medición una parte muy importante de los beneficios que nuestra presencia en feria nos pueden proporcionar.

Para poder medir estos objetivos tenemos que ser capaces de cuantificar de alguna forma los resultados, para ello contamos con los datos generales de la feria y los registrados por nosotros en el stand y en nuestras acciones de comunicación pre, in y postferia. En ELYC trabajamos con parámetros como la exposición de la marca, la relevancia de los públicos, el impacto conseguido frente a la competencia y la exposición directa e indirecta a los medios de comunicación o el nivel de respuesta a nuestras comunicaciones (En ferias importantes complementamos la información con estudios de mercado que nos sirven para afinar dichos datos). Con esta información podemos poner un valor monetario aproximado a lo conseguido en estos campos cualitativos comparándolo con el coste de conseguir los mismos resultados en otros ámbitos publicitarios y/o de comunicación que si se pueden cuantificar.

MEDICIÓN DE OBJETIVOS CUANTITATIVOS:

  • La medición de los datos cuantitativos (generalmente comerciales) del certamen hay que hacerla teniendo en cuenta los ciclos de compra de nuestros clientes reales y potenciales y las fases del funnel de ventas de nuestros productos y/o servicios, de forma que podamos medir la incidencia real de la feria en la evolución comercial de la empresa a largo plazo, siempre ponderando cada resultado en función de la importancia de cada objetivo buscado.

Tenemos que medir “todo” lo que pasa en el stand y en nuestros canales de comunicación corporativa y ver cómo evolucionan esas interacciones para posteriormente clasificar y ponderar dicha información en función de los objetivos marcados para poder valorarla económicamente (para poder hacer esto tenemos que conocer los valores económico-comerciales de nuestro mercado, datos como el valor de un cliente de un tipo determinado a lo largo de su vida, el porcentaje de contactos de un nivel que se convierten en ventas o el tiempo que tarda un tipo de cliente en recorrer nuestro funnel de ventas).

Idealmente toda interacción producida en el stand debe quedar reflejada en el CRM (si es un contacto existente) o en el software de marketing (si es un nuevo contacto) y desde estas herramientas trabajar, estudiar y valorar su evolución.

Una vez que hemos medido la consecución de objetivos de los dos tipos y hemos llevado las metas a una valoración “teórica” económica es el momento de comparar estas cifras con las de gastos, de los que hay que tener un desglose exhaustivo y completo que incluya TODAS las partidas de preparación, ejecución y gestión del certamen (incluyendo los gastos en horas de trabajo de todos los que han intervenido directa o indirectamente en el proceso) y sacar las conclusiones pertinentes.

Si este proceso se hace de forma sistemática en todas las ferias a las que asiste la empresa, con el tiempo contaremos con un histórico que facilitará la toma de decisiones en el futuro y una herramienta de análisis para optimizar las inversiones comprobando las acciones de más éxito en cada campaña y los puntos de mejora.

Hasta aquí, de una manera muy resumida, la metodología que usamos en mi empresa para medir el resultado de la asistencia a una feria. Si queréis ampliar esta información os invito a contactar conmigo, estaré encantado de atenderos.

Por último, si utilizáis otros métodos para medir el éxito de vuestra presencia en ferias os invito a compartiros en los comentarios, entre todos podemos enriquecer este artículo y ayudarnos con nuevas ideas.

¿Se puede hacer marketing para commodities? ¡Sí! (Parte 1)

1 Dic

Marketing de commodities

Como asesor de marketing industrial me encuentro con bastante frecuencia consultas de empresas comercializadoras de materias primas y fabricantes de productos  básicos que se encuentran atados a la hora de diseñar estrategias de comercialización para sus productos, en muchos casos se preguntan si es posible aplicar las técnicas de marketing a este tipo de productos. Mi primera respuesta siempre es parecida: se puede y se debe enfocar el problema desde la perspectiva del marketing industrial, es más, en este tipo de productos es incluso más importante que en otros, pues si no hay estrategia estaremos avocados a la venta a precio mínimo que fácilmente puede hacer inviable nuestro negocio ante cualquier coyuntura externa.

En estos posts trataré de hacer una guía básica de implementación de una estrategia de marketing para este tipo de productos commodity en el sector industrial: materias primas (acero, algodón, semillas,…), productos básicos manufacturados (tornillos, textiles, chips,…) y servicios de baja especialización (recogida de basura, limpieza,…).

La primera reflexión que hay que hacer es que, aunque pueda parecer lo contrario, al tratarse de productos y servicios de baja diferenciación, el análisis estratégico es más complejo que en otro tipo de productos y las técnicas de marketing a aplicar son más difíciles de implantar por la relevancia que adquieren los factores externos a la empresa. Por este motivo, contar con el asesoramiento de profesionales en los diferentes ámbitos del marketing se hace altamente recomendable.

Para abordar el mundo de los commodities industriales desde el enfoque del marketing empezaremos por analizar su definición, las características de este tipo de productos y algunas consideraciones previas:

DEFINICIÓN

La traducción literal de la palabra inglesa “Commodity” es mercancía, en economía es cualquier producto destinado a uso comercial. Al hablar de mercancía generalmente se hace énfasis en productos genéricos, básicos y sin apenas diferenciación entre sus variedades. En un sentido genérico esta definición nos aproxima bastante a lo que se entiende por este tipo de productos.

La definición básica de “commodity” en términos de marketing es: todo bien que tiene valor o utilidad, y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización. Quedémonos con las dos claves de esta definición que luego desarrollaremos en su vertiente estratégica: “tiene valor o utilidad” y “bajo nivel de diferenciación”. La definición que da la Wikipedia (inglés), siendo muy parecida, nos da también una pista muy interesante para abordar nuestro trabajo: “el mercado trata a sus instancias como equivalentes o casi sin tener en cuenta quién los produce”.

Existe también el concepto de “commoditización”, se refiere a productos que, sin serlo estrictamente, el paso del tiempo y la extensión de su uso los termina asimilando a los bienes básicos en esta categoría. Es importante entender que si nuestro bien o servicio se haya en este proceso tenemos que aplicar los conceptos y parámetros del marketing de commodities para comercializarlo con éxito.

 

CARACTERISTICAS DE LOS COMMODITIES

Cumplen un rol fundamental en la economía. Sin commodities no hay industria.

Sus precios son volátiles y los márgenes muy ajustados. Los márgenes de error son mínimos.

Tienen mercados organizados muy influyentes en el precio. Erróneamente se dice incluso que el precio de estos productos lo fija el mercado.

El tablero de juego en su comercialización es internacional, aún más, es global. Si no piensa así está condenado al fracaso.

En muchos casos los estándares de calidad son establecidos por la ley o al menos por la industria. Existe un estándar mínimo fijado que hay que cumplir, es un requisito indispensable pero no suficiente.

 

CONSIDERACIONES PREVIAS (que no siempre se tienen en cuenta)

Los clientes industriales van a evaluar en detalle las compras de commodities, no son compras autómaticas. No solo es cuestión de precio, este tipo de comprador posee recursos y capacidad para comparar con precisión su oferta y la de la competencia ya que los riesgos involucrados en cada compra son muy altos.

En numerosas ocasiones el verdadero comprador es “anónimo”. Muchos commodities se comercializan a través de intermediarios y/o se procesan antes de llegar al “comprador-usuario”

3º Relacionado con el anterior, sus canales de venta compiten con usted por el “verdadero cliente”. Es frecuente ver referirse al distribuidor como “cliente”, a menudo es más exacto verle como “competidor”. Es muy probable que distribuya productos competidores o sustitutivos del suyo  y si no, al menos, que compita con usted por la fidelidad del cliente.

4º La intensa competencia mundial, la externalización y la deslocalización están exprimiendo los márgenes, aumentando de la sensibilidad al precio del cliente y lo que es más difícil de sostener, la diferenciación entre marcas. Sin una estrategia adecuada que abarque todos los frentes de manera coherente (producto, precio, marca, servicio,…) será dificilísimo comercializar con éxito los productos básicos.

Si su estrategia SOLO se basa en precio, no olvide que en todo mercado hay competidores “tontos”. No toda su competencia se basa en estrategias enfocadas al cliente, siempre habrá algunos que se cree capaz de competir en “precio-coste”. Si juega con ellos en esta visión simplificada será vulnerable a guerras de precios iniciadas por competidores que busquen volumen y cuota de mercado en bruto, mejor vea estas batallas desde la barrera de una estrategia mixta en la que jueguen otras variables.

Otros lo han hecho, es difícil pero es posible. Convertir un “commodity” en un “producto” y una serie de “productos commodity” en una “marca querida por sus clientes” es factible utilizando las herramientas del marketing y los recursos de la manera adecuada, sólo debe recordar dos cosas: lo primero es que los márgenes de error en este sector son pequeños, hay que optimizar al máximo todos los medios y conseguir que toda la organización apueste por el marketing para conseguir la diferenciación que nos permita competir; lo segundo, la apuesta debe ser continuada y la inversión progresiva, no hablamos de tácticas a corto plazo hablamos de estrategias de negocio.

 

MARKETING DE COMMODITIES, EN BUSCA DE LA DIFERENCIA.

Por supuesto, el precio es un factor clave. Intentemos fijarlo nosotros.

No podemos negar que en el negocio de productos básicos el mercado tiene una enorme influencia en el precio (como ya dije se dice que incluso lo fija, yo creo que la empresa tiene herramientas para que no sea así, luego las veremos). Aunque esta influencia es cierta, una buena estrategia de pricing puede ayudarnos a conseguir la máxima rentabilidad, para ello debemos hacer análisis exhaustivos de los escenarios en que comercializamos y en base a ellos establecer estrategias de diferenciación para cada tipo distinto de caso. Es necesario desarrollar estrategias de venta, análisis de procesos y de gestión y complementariamente optimizar los sistemas de cobros y contratación.

El éxito en la comercialización de commodities está enormemente influenciado por el equilibrio entre el precio y el tamaño de las ventas. Sólo las empresas con procesos claros de gestión de precios y ventas podrán hacer frente a la volatilidad de los mismos, a sus fluctuaciones y sobre todo a las expectativas del cliente en dichos ámbitos. Otro elemento clave que nuestra estrategia de precios debe poder afrontar es el poder transferir nuestros aumentos de costes a los precios que comercializamos, para ello es fundamental la gestión del “valor percibido” por nuestros clientes y el conocimiento real del “coste del servicio”.

A la hora de diseñar nuestra estrategia de pricing debemos plantearnos y tener en cuenta, los siguientes aspectos, entre otros:

  • Diseño de la estructura y arquitectura de precios y gestión de márgenes
  • Sistemas de negociación y acuerdo de precios
  • Diseño de programas de ventas e incentivos
  • Diseño de los portafolios de productos
  • Política de descuentos
  • Políticas de recargos
  • Política de control de precios y de indicadores de rendimiento

En un mercado con márgenes tan bajos como es el de las commodities la óptima gestión del precio es obviamente fundamental para la competitividad de la empresa, es un tema complejo que si no domina, yo recomiendo se deje asesorar por un experto (yo no lo soy, pero si lo necesita puedo recomendarle alguno) será una inversión rentable pues le ayudará a optimizar sus ventas.

Pero al margen de esta parte más técnica de la gestión de precios me gustaría hacer hincapié en un aspecto relacionado y desde mi punto de vista fundamental para el éxito de la comercialización de productos básicos, permítame ilustrarlo con un aforismo del incomparable poeta de mi tierra Antonio Machado (sin insultar a nadie):

“Todo necio confunde valor y precio”

Efectivamente, uno de los objetivos de nuestra estrategia de marketing de commodity es el aumento del valor que para nuestro cliente tiene el producto que comercializamos (y con el aumento de valor un aumento del precio obviamente), y hablamos de valor en el sentido más amplio de la palabra, el valor que percibe cuando lo compra y lo usa. Hablamos en definitiva de tres cosas que desde mi punto de vista son los pilares de una estrategia de marketing para commodities: “definir” las necesidades de nuestros clientes, “diferenciar” de manera positiva nuestro producto de los de la competencia y “construir” la marca que nos identifique y le fidelice. Con estos tres caminos llegaremos a ese aumento de valor del que hablamos.

Definir a nuestro cliente y sus necesidades. Conocer y segmentar.

Es el primer paso para la creación de nuestra estrategia de marketing es el enfoque en el cliente. Estamos en el siglo XXI y los commodities no son una excepción, la comercialización gira en torno al cliente, él es el centro de todo nuestro esfuerzo y por lo tanto tenemos que conocer perfectamente qué necesita (más allá del producto), qué problemas tiene, qué motivaciones, y más aún,  dónde se informa, dónde se mueve, quién le asesora,…

Este conocimiento exhaustivo de nuestros clientes (en plural) es el que nos permitirá posteriormente segmentarlos y definir nuestros productos desde SUS puntos de interés. Como veis, centrar toda la estrategia en el cliente no difiere mucho de lo que debemos hacer con otros tipos de productos, sin embargo, en el caso de los productos básicos este enfoque nos aporta parámetros específicos derivados de las características de uso de los mismos. Un claro ejemplo de ello es la importancia del conocimiento de los riesgos que tiene que asumir el comprador, su principal punto de dolor en la realización de su trabajo. Con frecuencia el comprador está dispuesto a pagar una prima extra al vendedor que entiende y reduce sus riesgos y reduce al mínimo su incertidumbre. Por ejemplo, Una empresa mayorista de gas que vende su producto a distribuidores locales identificó un segmento de clientes muy sensibles a la presión constante del gas en la tubería y le ofreció un producto específico a mayor precio, a otro segmento de clientes a los que les preocupaba los picos de demanda de sus clientes les ofreció un producto que garantiza cubrir dichos picos y también estuvieron dispuestos a pagar un poco más por esta garantía. Los vendedores de commodities necesitan evaluar la percepción de cada cliente del riesgo y su verdadera exposición al mismo (es nuestro papel descubrir riesgos de los que el cliente no es consciente, su probabilidad y su coste y educar al cliente sobre ellos para maximizar nuestros beneficios y nuestra diferenciación).

Básicamente, este estudio de nuestros clientes potenciales nos va a servir para dos segmentaciones básicas:

Definir los mercados adecuados, no todos los clientes  son iguales, no todos sirven para una estrategia de diferenciación (algunos sólo pensarán en el producto más barato por ejemplo). Nuestra estrategia debe ir más allá de la segmentación tradicional basada en parámetros económicos y geográficos, la búsqueda de la tipología de clientes adecuados es clave para sacar rendimiento a la venta de productos commodity, hay que saber quién aprecia y está dispuesto a pagar por el producto adaptado a sus necesidades específicas y que le aporta valor (mejoras de procesos, seguridad del suministro, reducción de averías, ….), hay que identificar a los clientes que buscan relaciones a largo plazo con múltiples interacciones con su proveedor. Después de identificarlos no se acaba el trabajo, es necesario conocer en profundidad cuáles son sus patrones reales de compra y adaptarse a ellos, por lógica serán los mejores clientes pero también los más exigentes.

Dentro de la definición de los mercados adecuados no tenemos que olvidar también estudiar el grado de rentabilidad que podemos sacar de cada segmento para centrar nuestro esfuerzo en los más interesantes económicamente; tan rentable es identificar los buenos clientes como aquellos a los que no compensa vender. No es raro el caso de empresas que identifican un potencial nicho de mercado interesante al que al final cuesta más servir que los beneficios que producen (por costos logísticos, por excesivo catálogo de productos necesarios, …)

La segunda segmentación básica que nos posibilita el conocimiento de nuestros clientes potenciales (y de los nichos de mercado que derivaremos de ellos) es la de nuestros propios productos. Conociendo las necesidades del cliente podremos diseñar el producto exacto que él necesita (el producto, el envase, los servicios asociados, …), si vendemos cemento no necesita lo mismo un autónomo que va a construir una valla que una constructora que va a hacer un puente. La creación de un portfolio de productos y servicios segmentado para cada tipología de cliente es fundamental para llevar a buen puerto el marketing de productos básicos.

Cuando hablamos de segmentación de productos desde el enfoque al cliente no hay que olvidar que no sólo segmentamos el producto en sí mismo, segmentamos también el resto de los parámetros del marketing, la comunicación, la comercialización, la promoción, la atención, etc. Se trata de construir un todo que optimice y potencie las relaciones y la lealtad a largo plazo con cada segmento de clientes proporcionándoles valor añadido.

Hasta aquí esta primera parte de introducción al marketing de commodities, en la que hemos analizado la importancia de las estrategias de precio y la necesidad de segmentar exhaustivamente el mercado. En el próximo post completaremos el tema hablando de los dos siguientes capítulos clave para iniciarse en el marketing de productos básicos: la diferenciación de nuestros productos y la gestión de marca en este mercado.  Si te resulta interesante y no quieres perdértelo suscríbete al blog y lo recibirás en tu correo cuando se publique.

10+1 ejemplos de marketing de contenidos en el sector industrial. Eficaces y … muy entretenidos.

31 Jul

marketing-de-contenidos-industrial-b2b

 

Que el marketing de contenidos para empresas b2b es una técnica en alza es algo que pocos marketeros ponen en duda hoy en día, los presupuestos para esta especialidad no dejan de aumentar en los últimos años y cada vez se muestra de manera más rotunda el retorno que proporciona esta inversión.

En el sector industrial cada vez son más las empresas que lo añaden a su estrategia de marketing, sin embargo, se suele hacer con un enfoque tradicional (los contenidos casi siempre se centran en demostraciones de producto)  que no toma en cuenta las necesidades e intereses del público al que va dirigida la campaña. El cliente industrial ciertamente necesita datos que apoyen sus decisiones, argumentos e información técnica de los productos; pero no debemos olvidar que durante el ciclo de compra (normalmente muy largo en nuestro sector) hay muchos puntos de contacto en los que podemos aportar esta información.

Unas de las utilidades principales del marketing de contenidos en negocios b2b es la creación de marca y transmisión de valores corporativos (branding) y la atracción de tráfico cualificado hacia nuestra web; para esto no es necesario mostrarnos en todo momento como una empresa seria y muchas veces aburrida, más bien al contrario, la creatividad es el gran aliado que nos ayudará a conseguir la difusión de nuestros contenidos y a transmitir de manera eficaz el mensaje.

En este post quiero mostraros algunos ejemplos de marketing de contenidos b2b del sector industrial, muchos de ellos entretenidos e incluso divertidos que pueden serviros de inspiración para vuestras próximas campañas. Hay ejemplos de contenidos , en vídeo, newsletters, redes sociales, app´s, multicanal, … todos ellos tienen varias cosas en común: la creatividad está muy presente, entretienen o son útiles a la vez que transmiten el mensaje y han sido muy muy eficaces en términos de ROI.

 

1- Volvo Trucks y Van Dame, menuda pareja. Un clásico del marketing de contenidos industrial.

Una acción de marketing de contenidos industrial que ha trascendido el entorno profesional para convertirse en un clásico de You Tube con casi 75.000.000 de reproducciones y un sin fin de secuelas.

 

Este vídeo es el mejor ejemplo de la creatividad al servicio del marketing de contenidos industrial, pero todo lo que hace esta empresa es un referente en este sentido, no dejes de visitar sus canales, son toda una inspiración.

https://www.youtube.com/user/VolvoTrucks

https://www.facebook.com/VolvoTrucks

http://instagram.com/volvotrucks

 

2- Cisco systems. Storytelling, historias que cuentan una marca.

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Cisco es un ejemplo de buen hacer en marketing de contenidos multicanal, publica constantemente nuevas historias en su plataforma “The Net Work” , tiene una serie documental en You Tube “The Network Effect” y recientemente ha lanzado la iniciativa “Internet Of Everything”  dirigida al sector público.

 

3- General Electric. La industria usando las redes sociales para crear marca entreteniendo.

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GE es una de las empresas que más peso le da a las redes sociales en su estrategia de marketing de contenidos, como ejemplo su campaña basada en los vídeos de 6 segundos de Vime “6seconds cience fair” donde utilizaba contenido realizado por sus seguidores, siendo ellos mismos los que le aportaban la viralidad.

No dejes de visitar también sus paginas de Pinterest y de Instagram donde tiene más de 170.000 seguidores.

 

4- Corning. La creatividad al servicio del vídeo industrial.

Su serie de vídeos “A day made of glass” llego a los 25.000.000 de reproducciones y todos sus vídeos, tanto corporativos como de producto son un alarde de creatividad y saber hacer.

 

Puedes ver otros vídeos de esta empresa en su canal de You Tube

 

5- James Hardie. Microsite con contenidos prácticos, simple y eficaz.

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James Hardie es un fabricante de fibrocemento con productos para la industria de la construcción, su site  se divide por el tipo de cliente y ofrece la información de sus productos y todo tipo de recursos especiales para cada tipo de cliente, tienen un microsite  dedicado a la seguridad en el trabajo que es un ejemplo a seguir en cuanto a la utilidad y claridad de la información que ofrece (pensando en la utilidad para el cliente, no en vender el producto), puro marketing de contenidos.

 

6- Atlas Copco. Contenidos útiles en formato app para el móvil.

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Atlas Copco es un fabricante de maquinaria que destaca por el uso innovador de aplicaciones para móviles y tablets. Su aplicación para minería y equipos subterráneos ofrece información instantánea de sus productos e información útil. Va por su 4ª versión desde su lanzamiento en 2012.

 

7- GoToMeeting. Twitter como plataforma de conversación.

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GoToMeeting son un gran ejemplo de cómo el marketing de contenidos B2B no tiene que ser tan sólo compartir su propio contenido. Esta empresa de software de videoconferencias lo tendría difícil generando contenido sobre cómo hacer reuniones a distancia, en su lugar utiliza su cuenta de twitter para coordinar una gran comunidad (más de 34.000 seguidores) que comparte ideas y contenidos sobre el trabajo en equipo. Simple, eficaz y con un gran engagement.

 

8- Grupo Rodom. Creatividad patriótica.

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Esta empresa de fabricación de moldes es un caso curioso de aplicación de la creatividad al marketing de contenidos. Como a casi todas las empresas de su sector la competencia en precios de la industria china la estaba llevando a un callejón sin salida, para hacer frente a este casi insalvable obstáculo ideo una campaña basada en el tema “10 razones para volver a suministrarse en los Estados Unidos”, el éxito ha sido sorprendente y ha llegado a ser citada por el mismísimo Presidente Obama.

 

9- Vídeo industrial para todos los públicos

Una superproducción digna de Holywood al servicio de un fabricante de maquinaria. Creatividad brillante y realización ejemplar al servicio del marketing de contenidos, ya van 2.350.000 reproducciones.

 

El vídeo pertenece a su serie Built For It™ Trials. Todos sus vídeos son espectaculares, pero no son un ejercicio de creatividad vacía, viéndolos quedan claros los valores de la marca y sus productos. No te los pierdas!

 

10- Health Catalyst. Una campaña multicanal seria, bien ejecutada y con resultados sorprendentes.

Health Catalyst es una joven empresa especializada en gestión y análisis de datos para el sector salud que compite con grandes multinacionales del sector (Oracle, IBM, …), baso su estrategia de marketing en una fuerte campaña de marketing de contenidos que consiguió implicar a un gran número de profesionales del sector. La campaña contenía una gran cantidad de contenidos de calidad y acciones on y offline como webinars educativos-informativo, libros electrónicos, 3-4 artículos del blog por semana, y eventos presenciales.

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Los resultados: solo un ejemplo, consiguieron 50 millones de dólares en su primera ronda de financiación gracias a la notoriedad que la marca había conseguido en el sector con la campaña.

 

Y 11. DollarShaveClub. Esto no es marketing industrial, esto es para que no se diga que hace falta una gran empresa y un gran presupuesto para hacerlo.

Todo un clásico del marketing de contenidos, DollarShaveClub  vende maquinillas de afeitar de bajo precio y era una empresa completamente desconocida. Gastó 4.500 dólares  en un vídeo  que los llevó a 14 millones de visitas,  23.000 seguidores en Twitter  y  76.000 fans Facebok  y, lo más importante,  12.000 nuevos clientes en 2 días. Posteriormente recaudo más de 10 millones de dólares en financiación para su consolidación y crecimiento.

 

Ahora no hay escusas, solo hace falta trabajo, creatividad y un buen producto.

 

CONCLUSIÓN

El marketing de contenidos no es una moda, está aquí para quedarse y nuestro sector no es una excepción. Piensa que temas interesan a tus clientes y cuál es el enfoque adecuado y ¡Adelante!

Si necesitas ayuda para crear el plan editorial de tus contenidos, dar forma a los que ya tienes o crear otros nuevos, ponte en contacto con nosotros  o con otro profesional del marketing industrial. Estamos para ayudarte a optimizar tu inversión.

Si conoces otros casos de marketing de contenidos dentro del ámbito industrial añádelos en los comentarios y completa esta lista, nos servirá a todos de inspiración.

Marketing ferial. 3- El plan de marketing.

27 Abr

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Después de haber analizado la elección del certamen adecuado y la planificación técnica del evento, continuamos la serie de post sobre marketing ferial abordando uno de los temas más importantes de su planificación, el plan de marketing de nuestra presencia en feria.

La asistencia a una feria supone una importante inversión de recursos (dinero y tiempo) que requiere una planificación minuciosa que nos asegure un retorno satisfactorio de dicha inversión. Desde un punto de vista presupuestario es importante a la hora de planificar la asistencia a una feria tener en cuenta que esta parte, digamos que intangible, (comunicación, fuerza de ventas, atención al cliente, comercialización postferia,…) es incluso más importante que la parte tangible (espacio, stand, equipamiento,…) y debe contar con el presupuesto adecuado; sin ella, la inversión puede no dar los frutos y el retorno que se espera (por desgracia, en el mercado industrial es un error que se comete a menudo).

Es fundamental en este sentido que tengamos muy claro los motivos que nos llevan a participar y los objetivos que queremos alcanzar: éstos deben ser siempre medibles y conectados con la estrategia general de marketing de la empresa.

Los objetivos los tenemos que enfocar desde una doble perspectiva: objetivos de comunicación y objetivos comerciales. Los dos son importantes, los dos son necesarios y los dos se complementan. Según la empresa, el momento y el ciclo de vida de los productos tendrán más o menos peso los objetivos de comunicación o los comerciales; pero si asistimos a una feria, en la que tendremos una gran concentración de posibles clientes y competidores, siempre vamos a comunicar (para bien o para mal) y siempre debemos iniciar o profundizar contactos comerciales.

Los objetivos de comunicación en función de cada caso los mediremos en términos de branding (exposición y notoriedad de la marca, transmisión de valores corporativos, motivación del personal, etc.) o/y en términos de producto (presentación de nuevos productos o servicios, nuevos usos, ampliación de líneas de negocio, etc.)

Los objetivos comerciales se medirán en términos de captación (nuevos leads, avances en el funnel, nuevos clientes, nuevos contratos, etc.) o/y en términos de relación con contactos y clientes que ya teníamos.

Plan de comunicación.

Teniendo claros los objetivos marcados es el momento de planificar las acciones que nos llevarán a conseguirlos. El plan de comunicación para la feria estará enfocado a facilitar la consecución de los dos tipos de objetivos y en función de éstos nos llevará a la realización de acciones tanto en la propia feria como fuera de ella.

Desde el ámbito de la comunicación, para sacarle el máximo partido, es muy importante entender que una feria no es un certamen que se desarrolla durante unos días en un ámbito cerrado. Una feria es un “momento clave” dentro del mercado en el que operamos, tiene como “núcleo” el acto que se desarrolla físicamente en unos días y un lugar concreto, pero que se extiende por muchos medios a todos los actores de dicho mercado incluyendo a los que no se desplazan al lugar donde se realiza el evento.

Por este motivo, durante un tiempo antes y hasta un tiempo después, la comunidad profesional se encuentra especialmente receptiva a todo tipo de noticias y actividades profesionales ligadas a la feria:

Los medios profesionales realizan especiales y publican las novedades que se presentan.

Los medios económicos y generalistas dedican espacio al sector.

Las redes sociales potencian los contenidos vinculados al certamen.

El boca a boca entre los profesionales (entre empresas y dentro de las mismas) está más activo.

Dentro de nuestras posibilidades debemos utilizar a nuestro favor este “clima” y explotar comunicativamente  nuestra presencia aprovechando la publicidad tradicional, las relaciones públicas con los medios y las redes sociales, realizando un plan editorial específico para nuestra estrategia de marketing de contenidos.

Con nuestra base de datos de marketing y de CRM realizaremos acciones específicas anticipando las novedades, invitando a la feria y realizando promociones o eventos VIP. Esto incluye recursos como el e-mail, el marketing directo, la visita personal o el contacto por teléfono o redes sociales.

En el marco de la propia feria es importante realizar las acciones de comunicación que consigan llevar a los visitantes que son de nuestro interés hasta el stand. Para ello hay que utilizar todos los medios que la feria pone a nuestra disposición y medios propios.

Si disponemos de presupuesto, una campaña de “ruido” utilizando los soportes de publicidad del recinto ferial son de gran eficacia (incidiendo en novedades principalmente). Si este es escaso, es fundamental utilizar correctamente los soportes gratuitos o de coste bajo. Por ejemplo, rellenar completamente nuestros datos de productos y novedades en el catálogo, incluir el logo en el plano de la feria, salir en los epígrafes de categorías de productos que presentamos o incluir noticias en los boletines de la feria.

Durante la celebración del evento siempre podremos hacer algún tipo de animación o promoción que atraiga visitas, teniendo especial cuidado en dos cosas: que refuercen el mensaje que quieres transmitir y que vayan exclusivamente dirigidas a nuestros clientes potenciales (por favor, no sortees un Ipad entre todos los asistentes jugando a algo. En el 95% de los casos no te servirá para nada y tendrás el stand tan lleno que no podrás atender a tus contactos de interés). Si hacéis algo hay que ponerle creatividad y sentido común.

Por último, una vez pasada la feria hay que continuar con la campaña de comunicación en medios y redes sociales haciendo especial esfuerzo en llegar a quienes no asistieron a la feria, transmitiendo resultados e invitando a solicitar información sobre los productos y novedades que se presentaron (la comunicación con los contactos obtenidos en feria y con la campaña previa los veremos en el siguiente capítulo de plan comercial; éstos ya son leads identificados que entran dentro del otro proceso).

Plan comercial

Una feria es un entorno de gran calidad desde el ámbito propiamente comercial de una empresa industrial. En ella podemos (y debemos) trabajar los dos aspectos clave del marketing y la comercialización: nutrir nuestro embudo de ventas con nuevos contactos cualificados y hacer avanzar los contactos existentes entre las distintas fases de dicho embudo.

Para ellos es imprescindible una preparación previa de los equipos tanto internos como externos que participen en el certamen. Siempre debemos seguir una serie de pautas de trabajo: elaborar un manual de participación (qué buscamos y cómo vamos a conseguirlo, resumiendo mucho) que todo el mundo debe conocer, crear una lista de funciones claras para cada uno de los asistentes, realizar reuniones previas y durante la feria que analicen resultados y acciones de mejora, nombrar responsables de las distintas áreas de trabajo en feria (organización, relaciones con clientes, captación, etc.).

Después de este trabajo previo y de la asignación de funciones es el momento de pasar a la acción.

Nuevos contactos:

El primer paso es tener identificados y categorizados los públicos objetivo y en función de ellos diseñar las técnicas de clasificación y actuación. Esto es de vital importancia en stands grandes con mucho personal propio y gran afluencia de visitas, donde el primer contacto de un visitante suele ser una azafata o un empleado no cualificado; este personal tiene que estar entrenado para filtrar las visitas y saber dirigirlas a la persona adecuada de forma que sean atendidas correctamente sin saturar de trabajo a los empleados cualificados y sobre todo sin hacerles perder tiempo con visitas que no deben llegar hasta ellos. En el caso de empresas pequeñas con poco personal en feria es importante saber hacer sobre la marcha una labor de filtración y sin ser descortés, dedicar el tiempo a las visitas realmente productivas (recordar que algunas pueden serlo a largo plazo).

El segundo punto importante cuando se trabaja en una feria es el saber comercializar en este entorno peculiar y en muchos aspectos opuesto al habitual.

En feria el cliente está en una disposición diferente, positiva en algunos casos y negativa en otros, hay que saber gestionarlo a nuestro favor:

En un plano positivo: es él quien nos visita, está con una actitud receptiva a los proveedores, tenemos el control de la situación, está abierto a escuchar novedades. Si tenemos la actitud adecuada y le hacemos sentir cómodo puede ser una magnífica toma de contacto.

En el plano negativo: estás frente a tu competencia y probablemente les ha visitado o los va a visitar, las comparaciones van a ser inmediatas y en una situación de vivencia “en directo”, el cliente puede ir con una agenda apretada y/o nuestro personal puede tener que atender mucha gente casi a la vez, muchos son desconocidos. Hay que saber lidiar con estas situaciones, el éxito pasa por tener las cosas bien planificadas y un personal que sabe lo que tiene que hacer y entrenado.

Para que la captación de nuevos contactos sea efectiva es fundamental el seguimiento posterior; para ello, lo primero es disponer de formularios de contacto lo más completos posible para rellenar en feria (con una casilla clave que los clasifique por su importancia potencial). Estos datos se volcarán una vez acabada la feria en la base de datos de marketing o en el CRM según el momento del funnel de ventas en el que se encuentren para su posterior uso. Por supuesto, a todos se les debe enviar un mail de cortesía (si no ha pedido algo concreto) en los días inmediatamente posteriores a la feria.

Dejamos fuera de este post el seguimiento de estos contactos, pues ya es una tarea o bien de marketing o bien de ventas, que no se diferencia de la que hay que realizar con cualquier otro contacto que nos llegue por otro canal.

Contactos y clientes ya existentes:

Como he mencionado más arriba, la función de la presencia en feria con los contactos y clientes es la de, en la medida de lo posible, hacerlos avanzar dentro de nuestro embudo de ventas. Es decir, aprovechar este contacto directo y en una situación distendida para:

Conseguir que contactos débiles pasen a una situación de mayor implicación con nosotros. Por ejemplo, al poder presentarles a directivos, jefes de producto o técnicos de otras secciones de su interés; concretar demostraciones o visitas; presentarles nuevos productos o servicios; …

Conseguir que contactos calientes pasen a clientes. Por ejemplo, formalizando previamente reuniones en feria aprovechando la presencia en ella de decisores importantes; resolviendo in-situ dudas técnicas, haciendo demos de producto; …

Conseguir que clientes existentes aumenten sus compras. Por ejemplo, invitándoles a presentaciones de novedades; Realizando reuniones con nuestros directivos; Cerrando en feria temas pendientes; …

Conseguir que clientes pasen a prescriptores. Por ejemplo con invitaciones a eventos VIP; consiguiéndoles trato preferencial en feria; reuniones informales fuera del recinto; conseguir sinergias para ellos con otros de nuestros clientes, conocidos o proveedores; …

Son muchas las oportunidades que ofrece una feria para intensificar las relaciones con nuestros contactos (y conseguir resultados), lo importante para sacarles partido es: conocer bien sus necesidades, planificar las acciones y ser creativo en la relación.

Espero que las pautas de los posts anteriores para elegir el evento adecuado y planificarlo técnicamente y esta breve guía para realizar el plan de marketing ferial te ayuden a alcanzar el éxito en tu próxima participación en una feria. No obstante, una feria es un evento complejo y cada punto de los que he mencionado requiere una planificación creativa y técnica exhaustiva. Te recomiendo que siempre que sea posible te dejes asesorar por especialistas, nosotros por ejemplo 😉

Por último, si tienes experiencias positivas o negativas con tu participación en ferias te agradecería que las compartieses con nosotros. Entre todos podemos aprender mucho juntos.

¿Qué se cuece en el marketing b2b para 2014? Máxima preocupación: la captación de leads. Principal técnica en alza: el marketing de contenidos.

4 Feb

tendencias del marketing b2b 2014

El B2B general siempre ha ido un paso por delante de la industria en la aplicación de las nuevas tendencias del marketing, y esto se está haciendo más evidente cuando hablamos de las técnicas que se desarrollan en el entorno online. Por este motivo saber que se está cociendo en el B2B general nos puede dar un pista de lo que también pasará en el marketing online industrial.

Destacamos en este artículo los datos más relevantes que nos dejan los estudios realizados en 2013, son datos de Estados Unidos e Inglaterra principalmente y nos pueden servir de referencia para saber las tendencias generales del mercado, en los países de habla hispana los datos son más conservadores pero igual de válidos para analizar las tendencias.

¿Qué es lo que buscan principalmente las empresas B2B en sus objetivos de marketing?

La captación de Leads es la primera preocupación de los profesionales del marketing b2b (78%) seguida de mejorar la calidad de esos contactos (60%), incrementar el conocimiento del producto/servicio (55%) y encontrar y relacionarse con los decisores (52%).

Para las empresas industriales que buscan generar nuevos clientes potenciales y ventas en el entorno online, identificar lo que funciona y lo que no funciona es clave a la hora de la asignación de presupuestos. Veamos según las tendencias cuales son los medios que estarán en alza en 2014 a la hora de solucionar esta primera inquietud: buscar clientes B2B.

La primera conclusión que podemos sacar es que probablemente no va a ser en los medios de comunicación social. El estudio “Top Lead Generation Methodologies for 2013” del Inside Sales Virtual Summit sugiere que las herramientas sociales fueron calificadas como eficaces para la captación de clientes potenciales sólo por el 5 por ciento de las empresas B2B, un dato que contrasta con el 39 por ciento que citó las herramientas del marketing tradicional y el 27 por ciento que menciono a los eventos. Como podemos ver las cosas se mueven despacio en el entorno b2b y aún más en el industrial, un dato curioso, ya que contrasta con el optimismo de las pocas empresas de nuestro sector que si han apostado por el marketing en redes sociales.

De las mejores plataformas sociales para las relaciones b2b, LinkedIn fue calificada como la más eficaz, pero aún palidece en comparación con las herramientas tradicionales del entorno como el marketing directo y los eventos y las más clásicas del marketing online como el SEO, el SEM y el e-mail marketing.

Esta es la lista de técnicas más eficaces para captar leads por orden de importancia (de mayor a menor) que sale de los resultados del estudio:

Fuerza de ventas

Telemarketing

Eventos

Emailmarketing y newsletters

Web corporativa

Webinars

SEO/SEM

Eventos online

Networking

Marketing directo

Blogs

Publicidad online

Relaciones publicas

Publicidad en medios profesionales

Linkedin

Video online

Facebook

Google+

Twitter

Pinterest

En porcentajes y agrupándolos por categorías nos encontramos con que los profesionales consideran como el método más eficaz para captar leads:

El 39% el outbound mkt. (venta directa, telemarketing, etc.), el 27% los eventos, el 17% el mkt. Online, el 10% la publicidad tradicional y el 5% las redes sociales.

La conclusión que podemos sacar de estos datos es que para captar nuevos contactos la mayoría de las empresas B2B todavía confían más en los métodos tradicionales que en los online. Para mí es un dato lleno de lógica (es lo que ha funcionado toda la vida y muchas empresas solo utilizan estas técnicas) pero no hay que leerlo de manera aislada, todos los análisis nos dicen también que las técnicas que más están incrementando sus presupuestos están dentro del marketing online y las empresas que las usan desde hace algún tiempo continúan apostando por ellas de manera decidida.

¿Qué técnicas están ganando protagonismo dentro del mix de las empresas B2B a la hora de captar nuevos clientes?

En cuanto a las técnicas que continúan ganando protagonismo destaca el marketing de contenidos, un 71% de los usuarios lo usa para captar nuevos leads y el 37 % está utilizando técnicas de automatización de marketing para distribuirlo. La mayoría de las empresas que lo están utilizando van a aumentar sus presupuestos en 2014 (un 54%), un dato verdaderamente relevante.

El estudio de tendencias en marketing b2b 2014  de Marketingprofs nos deja los siguientes datos significativos respecto a esta tendencia:

–       La estrategia hace la diferencia, los que tienen una estrategia de contenido documentada son mucho más propensos a considerarse eficaces (66% vs 11%). Lo preocupante es que solo un 48% de los encuestados dice tenerla.

–       Las empresas que utilizan el marketing de contenidos utilizan una media de 13 tácticas diferentes, considerándose la más eficaz los eventos presenciales.

–       Utilizan una media de 6 plataformas sociales para poner en circulación el contenido producido, destacando Linkedin, Twitter y Facebook. La que más aumenta su uso es Slideshare, llegando a ser usada por un 40%. Como hemos dicho anteriormente hablando de la captación de leads, las redes sociales son el medio que más desconfianza crea a la hora de valorar su efectividad (solo Linkedin es considerada eficaz por más de la mitad de los usuarios)

–       Los presupuestos y la cantidad de contenido producido aumentan por 2º año consecutivo. El 58% va a aumentar su presupuesto y el 73% va a crear más contenidos.

–       Los contenidos que destacan como más eficaces son sin duda los testimonios de clientes (89%) y los casos de estudio (88%).

Predicciones para 2014 en marketing online industrial

Pensando en el futuro que nos viene, (y del que estamos muy lejos hablando de una manera global en nuestro sector), ThomasNet, la gran empresa neoyorkina de directorios de marketing industrial nos apunta en sus predicciones que en 2014 los focos de interés van a ser muy diferentes. Os dejo los que más me han llamado la atención:

1-    No va a ser suficiente estar en redes sociales creando comunidad en torno a la marca (que por supuesto también), la gran apuesta se centra en integrarlas en la atención al cliente.

2-    La narración será cada vez más visual, es decir video e imagen. Ya no hablamos solo de videos en You Tube, hablamos de instagram, de Pinterest. Hablamos de piezas cortas e interesantes, más publicitarias que argumentales.

3-    Comienzan las caídas, estar atentos. Podría ser alguno de los grandes como Facebook o twitter, o podría ser alguno de los que están en alza y que mencionamos en el punto anterior. La lección a aprender es que hay que ser consciente que las plataformas pueden cambiar bruscamente, la apuesta es la diversificación y los canales propios.

4-    Ellos lo tienen claro, apuestan desde 2013 por el “Hecho en Estados Unidos”. Desde aquí se ve con cierta ternura este proteccionismo sentimental pero allí es una apuesta firme frente a la crisis y la competencia exterior. Lo he incluido como curiosidad y tema de reflexión, ¿veis que pueda enraizar algo parecido en la industria europea o iberoamericana?

A esta lista yo añado una herramienta (ha salido ya más arriba) y una técnica que me parece van a ganar muchísimo peso durante este año:

1-    Slideshare, el portal de presentaciones gana tracción mes a mes y se está convirtiendo en un canal fundamental para gestionar contenidos. Combina el atractivo de lo visual con la posibilidad de aportar mucha información y tiene una gran capacidad de generar engagement con los públicos de las empresas.

2-    La curación de contenidos, es una técnica en alza que aporta grandes resultados a las empresas que no tienen capacidad de generar mucha cantidad de contenido propio. El éxito de las plataformas que ayudan a su estructuración y difusión como scoop.it o paper.li  lo demuestran.

Para ampliar la información puede consultar las fuentes que hemos tenido en cuenta:

http://www.insidesales.com/insider/lead-generation/why-social-media-is-overrated-for-lead-generation/

http://www.insidesales.com/insider/inside-sales/inside-sales-virtual-summit-roundup-large-percentage-of-attendees-cxo-vp-director/

http://www.marketingprofs.com/charts/2013/11232/the-most-effective-b2b-lead-generation-methods

http://www.slideshare.net/hschulze/b2b-content-marketing-trends-2013

http://www.slideshare.net/hschulze/b2-b-lead-generation-report-2013

¿Qué piensas de los resultados de estos estudios? ¿Crees que en España e Hispanoamérica los datos son muy diferentes? Haznos llegar tu opinión y tus previsiones para el mercado industrial.

Las claves del nuevo marketing industrial. Ponencia de IndusMarketing Madrid 2013.

4 Nov

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El pasado día 24 de octubre tuve el placer de participar como ponente en IndusMarketing, la 1ª jornada de marketing industrial de Madrid. Fue un gran día de relaciones y debate en torno a nuestro ámbito profesional donde lo pasamos francamente bien. Comparto ahora con vosotros la presentación y os resumo los contenidos de mi charla para desde aquí ampliar el debate a los que no pudieron estar con nosotros en la Institución Ferial de Madrid.

La intervención constó de cuatro partes, la primera fue para presentar el enfoque del marketing industrial que hacemos desde mi empresa, no voy a extenderme en este apartado, el que esté interesado en nuestra visión del tema puede echar un vistazo a nuestra web www.elyc.es

Entrando ya en materia, el bloque de introducción estuvo enfocado a reflexionar sobre la necesidad de abordar el marketing desde la lógica y la búsqueda de la eficacia. Hacerlo bien, con un planteamiento estratégico, paso a paso y teniendo en cuenta en primer lugar de que medios disponemos. Con mucho o con poco se puede hacer buen marketing y conseguir resultados. Es importante no dejarnos impresionar por el aluvión de siglas, técnicas, herramientas y conceptos que nos llegan constantemente, hay que reflexionar y maximizar los recursos. Como resumen podemos decir que el planteamiento inicial es simple y vale para todos: estrategia + sentido común = marketing eficaz.

El tercer capítulo de la presentación estaba centrado en el análisis de la industria como cliente, un factor clave de conocimiento para poder hacer un marketing y una comunicación eficaz.

Comenzamos con un análisis de la psicología de las grandes corporaciones industriales en su relación con los proveedores, hablamos de la dificultad de para entrar en su cartera de proveedores, su fidelidad con los que ya tienen, su memoria para los errores y su corporativismo entre otras cosas y analizamos como trabajar para poner a nuestro favor estas características.

Después analizamos los procesos de compra y de toma de decisiones en la gran industria, tanto en la compra recurrente como en la compra por proyectos. Incidimos en la importancia de conocerlos en detalle y en el análisis de las necesidades que la empresa tiene en cada una de sus fases así como en las de los profesionales que intervienen en cada momento. La conclusión principal de este estudio es que el marketing debe actuar en cada una de las fases con acciones específicas para cada uno de los actores que intervienen en dicho proceso.

En el siguiente bloque desglosamos lo que para mí es el modelo clave en el nuevo marketing industrial, el modelo SVEA o SAVE. En él se enfoca el marketing desde el individuo como ser social, sus parámetros clave son la aportación de soluciones, la construcción de valor, la comunicación para educar y la facilidad de acceso hacia nuestra empresa. Una palabra clave puede resumir todo el modelo: PERSONAS. Nuestro marketing y nuestra comunicación no se dirige a empresas, se dirige a personas y debe circular por los ámbitos sociales donde estas se encuentran.

Finalmente, el último capítulo se centró en lo que para mí son las claves fundamentales que van a servir para construir el marketing industrial de los próximos años. Son cinco puntos muy concretos:

Posicionamiento: Si no sabes que sitio quieres y puedes ocupar no tendrás la guía que oriente tus acciones. Sin posicionamiento no hay branding y sin marca el futuro es muy incierto.

Los productos son servicios: el enfoque del marketing (y de la gestión empresarial en su conjunto) hacia las personas hace necesario trabajar con una perspectiva de servicio en todas las áreas de contacto con nuestros clientes.

De marca a relación con la marca: El branding no escapa a este enfoque hacia el individuo. Se construye marca a través de las relaciones, en cualquier entorno y en todo momento.

Innovación, ser o no ser: “Sin innovación no hay futuro” un lema que para mí debería ser una máxima de trabajo para las empresas. Cuando hablamos de innovación no solo nos referimos al producto o servicio, la innovación pude llegar por todos los ámbitos del negocio, en la gestión, en la comercialización, en la logística, en la atención al cliente…

La era de las redes: la comunicación ya no se dirige de la empresa a sus clientes, es bidireccional y es entre ellos sin que la empresa esté presente. Ya no hay un control absoluto de todo el proceso, ahora es más complejo y también mucho más rico. Existen muchas más posibilidades de expansión de los mensajes y existe la posibilidad de conversar con nuestros públicos y para ello la empresa debe de estar donde se estén desarrollando estas conversaciones.

Hasta aquí un pequeño resumen de lo que expuse, en otros post iré resumiendo el resto de las ponencias.

¿Estáis de acuerdo con la importancia de estos cinco puntos? ¿Cuáles son para vosotros las claves del nuevo marketing industrial?

El branding en la empresa industrial. 3- La arquitectura de marca, modelos de gestión.

30 Jun

Branding industrial. Arquitectura de marca.

En este post continuamos con el desarrollo de nuestra estrategia de branding industrial; una vez que tenemos claro cuál es el posicionamiento elegido para nuestra empresa y cuál es la personalidad que queremos transmitir es el momento de estudiar cómo vamos a organizar y jerarquizar las marcas con las que vamos a operar en el mercado, es decir, la arquitectura de marcas de nuestra organización.

El primer paso para hacerlo correctamente es definir el concepto y marcar los objetivos que se buscan al diseñar dicha estrategia. Aaker y Joachimsthaler (2000) definían así la arquitectura de marcas: “es una estructura organizativa del portafolio de marcas que especifica sus papeles, las relaciones que mantienen entre sí y con los diferentes contextos de marca para cada producto-mercado (…)”.

Podemos decir que la arquitectura de marca es la herramienta estratégica que permite establecer y organizar los objetivos, territorios y entornos competitivos de la marca corporativa, las submarcas, las unidades de negocio, sus productos y servicios.

La arquitectura de marca es la visualización de la estrategia en términos de estructura y específica los roles y relaciones entre ellas con el objetivo de optimizar su valor conjunto como activo económico. Su gestión debe estar guiada por la racionalidad, la eficiencia y el rendimiento de cada una de las partes. Esta arquitectura debe ser sencilla, fácil de entender, coherente y ejecutable y debe producir claridad, sinergia y apalancamiento entre las marcas evitando un enfoque difuso y confusión en el mercado.

En el marketing industrial este asunto tiene una gran importancia pues en él, aparte de trabajar frecuentemente con varias líneas de productos y en mercados diferentes, es habitual la convivencia de una casa matriz con varias filiales, delegaciones, distribuidores y otros muchos actores de diferentes culturas y sensibilidades. En estos casos se hace imprescindible tener muy estudiado cuáles son las relaciones y sinergias que se producen entre dichos actores, pues se corre un gran riesgo de que los esfuerzos no sumen entre ellos, o lo que es peor, que estemos mandando mensajes contradictorios o negativos a los diversos públicos de la corporación.

Los objetivos que persigue una correcta arquitectura de marcas son:

– Ligar todas las marcas productivamente para crear sinergias y una clara oferta al cliente.

– Evitar confusiones al permitir que cada marca se posicione cuidadosa y deliberadamente.

– Facilitar la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía y maximizar las oportunidades de las marcas y la empresa.

– Reducir la complejidad organizativa, rentabilizar las inversiones y ofrecer una herramienta real de crecimiento empresarial.

– Aportar claridad, evitar duplicidades y reforzar el valor de cada producto/servicio asignándole un lugar específico y diferenciado en relación con las categorías y segmentos en los que compite.

Después de conocer que es y con que objetivos se utiliza vamos a repasar ahora los 3 modelos básicos que podemos utilizar en nuestra estrategia de branding, sus ventajas y los inconvenientes que presentan:

1- Arquitectura monolítica o de marca única 

Aquí la empresa es la marca que se dirige a todo el público relacionado con la empresa (interno y externo). Es aquel modelo que emplea una única marca para identificar toda su actividad, ya sea corporativa o de producto, en este modelo la marca se relaciona de la misma forma con todos los grupos de interés, creando una imagen de marca fuerte y amplia. Consiste en el uso de una única marca a nivel corporativo y comercial en todos los productos, servicios y líneas de negocio. Aquí es la marca corporativa la que brinda los atributos diferenciales exclusivos a las líneas de productos o servicios.

Hay que tener en cuenta que en este modelo la conexión entre las diferentes áreas es total, para lo bueno y para lo malo.

Tradicionalmente se recomienda esta técnica en productos similares y se dice que no resulta favorable si se trabaja con productos de sectores industriales distintos pues puede confundir a los consumidores en lo que se refiere al posicionamiento de la marca. Este es el modelo más común en el ámbito industrial (con pequeños matices que veremos más adelante).

Variantes:

• Marca única pura: todos los productos se comercializan con el nombre de la corporación.

• Marca única unitaria modificada: Se utiliza un descriptivo para cada actividad.

Ventajas

Este modelo es eficiente, simple y fácil de entender por los públicos de la empresa.

Ayuda a construir marcas coherentes, con gran visibilidad y notoriedad en el mercado.

Reduce el coste de gestión y administración, tanto organizativos como de comunicación y creación de marca.

La marca original es un aval importante para los nuevos productos o servicios ya que les asocia el prestigio de la misma lo que facilita su introducción y aceptación por el mercado.

Inconvenientes:

Presenta riesgos de devaluación por extensión de marca.

Pueden tener problemas con los procesos de cambio, con la gestión de nuevos segmentos competitivos que se alejen de la actividad principal y es muy vulnerable a los fracasos de sus productos, pues afectan a la imagen de toda la corporación directamente.

2- Arquitectura de marcas autónomas o multimarca

Es el modelo opuesto al anterior. Tiene como objetivo el uso de una marca concreta para cada necesidad del mercado, creando identidades independientes para cada línea de negocio de la compañía. Aquí la empresa no existe para el usuario y es el producto el que manda.

Es muy frecuente en grandes multinacionales en negocios B2C y apenas se utiliza en el entorno industrial. Es recomendable sobre todo en caso de actividades muy diversificadas.

Variantes:

Estrategia de marcas individuales: consiste en poner un nombre distinto a cada uno de los productos comercializados por la empresa.

Estrategia de marcas por líneas de productos: consiste en utilizar el mismo nombre de marca para varios productos relacionados entre sí.

Ventajas:

. Este modelo permite una gran elasticidad y flexibilidad a la hora de introducirse en nuevos mercados o negocios. Permite a las compañías reaccionar de forma ágil a los cambios y oportunidades.

Ofrece un modelo de protección en caso de fallida de una de sus marcas.

Permite atacar diferentes nichos del mercado con marcas especialistas y propuestas de valor enfocadas.

Máxima flexibilidad en la compra y venta de empresas o marcas.

Máxima libertad de actuación.

Inconvenientes:

El modelo de gestión y organización es altamente costoso, el esfuerzo de creación de marcas es largo y carece de sinergias.

En ocasiones las marcas compiten entre sí.

Se producen mínimas sinergias.

3- Arquitectura de endoso o de marca de respaldo

En este modelo hay varias marcas individuales respaldadas por una marca establecida que las arropa, las presenta y les genera un valor añadido produciéndose una retroalimentación entre ellas. En este caso la marca que respalda brinda valores, confianza y seguridad a cada una de las submarcas y éstas expresan personalidades particulares que son recibidos favorablemente por un grupo específico de consumidores y usuarios. Esto produce que las marcas tengan más libertad para competir pero estando apoyadas por el prestigio de la marca matriz como endorser o garante en la gestión de las otras, o para dotarlas de notoriedad si son novedosas.

Así la marca respaldada obtiene la garantía y valor de la marca principal, mientras que la principal genera un modelo más elástico para operar en nuevos segmentos o categorías. En este modelo de arquitectura, los roles deben estar claramente diferenciados para que toda la estrategia sea coherente y maximice sus beneficios.

Variantes:

Se establecen multiples variantes en función del grado de peso de la marca matriz en las secundarias.

Ventajas:

– Comunica crecimiento y envergadura del grupo.

– Combina los valores de la marca específica con los de la marca madre o corporativa que le presta apoyo y aval.

Inconvenientes:

– Riesgo de contagio, aunque menor que en el modelo monolítico.

– La marca corporativa no puede amparar negocios contradictorios entre sí ni que excedan claramente su territorio pues no aportaría valor y se podría ver dañada en su imagen.

– Complejidad en la gestión estratégica. Tienen que estar muy claros los cómos y los porqués en el uso de las marcas para que esta estrategia sea realmente eficaz.

Hasta aquí los modelos básicos de arquitectura de marca, no son modelos rígidos, son un punto de partida para el planteamiento estratégico. En función de las necesidades admiten todas las  mezclas y variaciones que se estimen oportunas. Ahora vamos a ver dos de ellas que tienen mucha aplicación en el marketing industrial, el modelo de respaldo y el modelo mixto.

El modelo de marcas subordinadas

En este modelo, la empresa posee varias marcas, cada una de las cuales está respaldada por el nombre del grupo y su estilo visual. En este caso la marca principal tiene también una función de marca comercial. Se utiliza mucho en el caso de adquisiciones y/o fusiones entre empresas que tienen una presencia consolidada en un territorio y grupos que también poseen una fuerte implantación, algo muy común actualmente en el sector industrial.

La ventaja que puede tener una nueva marca que cuenta con el modelo de marcas subordinadas de arquitectura de marca es que arrastra con ella todos los valores positivos y potencia de la nueva marca con la que se ha fusionado, además de los que ya se caracterizaba a la marca anteriormente. Ello puede ensalzar el nombre de la marca y conseguir un mejor posicionamiento en el mercado.

Este modelo se utiliza también con frecuencia por corporaciones que teniendo una filosofía de marca monolítica se encuentran al realizar su expansión internacional con problemas registrales (importante tema el de los registros de marca internacional que abordaremos en algún post más adelante) o culturales al intentar utilizar su nombre comercial en algunos mercados.

El modelo mixto

Es aquel que emplea dos o más modelos de estrategia de marcas para crear una arquitectura personalizada enfocada según las necesidades de sus mercados y las realidades históricas de los productos. En este caso siempre una de las marcas es la corporativa, o la marca principal.

Es un modelo difícil de gestionar y económicamente caro de mantener; si se opta por él  hay que tener muy claro porqué se hace, cuál es el eje del negocio y cuáles son los roles de cada marca dentro de la estrategia.

La justificación de un modelo de este estilo puede deberse a procesos históricos, crecimientos por adquisición de empresas por motivaciones financieras no estratégicas o a crecimientos oportunistas en mercados muy dispares; si un estratega de branding se encuentra con un caso así debe analizarlo minuciosamente y estudiar las posibilidades de pivotarlo hacia otro modelo más sencillo si le es posible, salvo en grandes corporaciones con multitud de negocios diferentes son pocos los casos en que una estrategia corporativa se beneficia con este modelo.

Con estos modelos podemos tener una visión resumida de las posibilidades que tenemos a la hora de construir la arquitectura de marcas de nuestra empresa. Como hemos visto no hay modelos ni malos ni buenos, hay que identificar o definir el que más conviene a la estrategia del negocio, todos tienen sus ventajas e inconvenientes, es nuestro papel analizar en cada caso la situación del abanico de marcas de la empresa antes de decidir cuál va a ser la arquitectura de marca que vamos a implantar y mantener una monitorización constante a lo largo del tiempo para analizar los resultados.

En el próximo post de esta serie sobre “branding industrial” continuaremos con el tema de la arquitectura de marca pero con un enfoque más práctico, con recomendaciones y reflexiones y ejemplos que ayuden a planificarla y a llevarla a cabo con éxito. Si quieres estar al tanto suscríbete al blog y te mantendremos al día de las novedades.

Por último una petición, danos tu opinión y cuentanos tu experiencia y si te ha gustado el post compártelo con los amigos y compañeros a los que creas que les puede ser útil, así les pones al día en el tema y nos ayudas a difundir el contenido. ¡Muchas gracias!

Una parada justificada. Ya esta en el horno el nuevo proyecto de ELYC.

22 May

Logo ELYC B2B & industrial mk.

Escribo este post para pedir disculpas a los subscriptores por el retraso en las publicaciones y para explicaros los motivos.

Durante los últimos meses he estado metido de lleno en la reestructuración de mi asesoría de marketing y comunicación ELYC, para darle un enfoque mucho más ambicioso; la intención es posicionarnos como consultoría-agencia especializada en Mk. para empresas que venden a grandes corporaciones. Cuando esté todo listo seréis los primeros en enteraros de los detalles.

Han sido días de modelado de negocio, investigación, formación de equipos e infinidad de cosas. Muchas reuniones, muchos posits y mucho trabajo (que había que compatibilizar con el día a día)  que me ha impedido dedicarle al blog el tiempo que me hubiera gustado, por suerte ya está hecho lo más importante y si todo sigue avanzando a este ritmo en el mes de julio saldrá a luz el nuevo proyecto del que os anticipo la nueva imagen.

En fín, una parada no deseada pero necesaria. Espero que a partir de ahora pueda retomar la periodicidad que me fije como óptima para las publicaciones (1 o 2 post al mes) y que os pueda seguir contando mis impresiones y experiencias sobre marketing industrial.

Quiero aprovechar este post para pediros sugerencias y vuestra opinión sobre los temas, enfoque, etc. del blog. Este puede ser un buen momento para cambiar o replantear cosas y conseguir que sea de más utilidad para vosotros, que es de lo que se trata.

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